DD260: Problemstorming vor dem Brainstorming (März 2016)
Brainstormings finden immer ohne jede Vorbereitung statt. Hey, wir versammeln uns irgendwo zu einem Meeting, und da kommt der Chef auch mal und findet, wir sollten mal so ganz plötzlich einige gute Ideen haben. Aus dem hohlen Bauch!
Solche Sitzungen muss man unbedingt moderieren. Der Chef zieht sich aus der Sache heraus. Eine nette Person, gern eine charmante Frau, sorgt dafür, dass der Tag angenehm wird. Sie findet, wir sollten ausschließlich nur gute Ideen bringen. „Bitte keine Probleme wiederkäuen, das tun wir doch ohnehin jeden Tag. Die Probleme sind bekannt. Daran arbeiten wir schon. Nein, das ist nicht der Sinn des heutigen Meetings. Wir wollen ganz neue Ideen verwirklichen, mit denen wir unser Glück machen werden.“ Das darf sie sagen, denn sie ist doch die Moderatorin! Daran sieht man, wie wichtig es ist, dass der Chef sich verzieht. Ihm würde man doch wieder nur die Probleme unter die Nase reiben wollen. „Bitte keine Probleme wälzen! Nicht meckern! Nur positiv denken! Nicht sagen, was nicht geht! Nur sagen, was getan werden soll! Nur Lösungen, keine Analysen! Nur Antworten, keine Fragen!“
Warum ist es so schwer, sich von den Problemen fernzuhalten? Die Mitarbeiter sind grimmig. Sie kämpfen mit all den Problemen und fühlen sich vom Management alleingelassen. Dessen taube Ohren ärgern sie ständig. Offenbar will man die Probleme nicht lösen und deshalb schon einmal überhaupt nicht hören. Ist das so? Ich war ja Manager. Es kommt vor, dass Mitarbeiter Probleme sehen, die zwar Probleme sind, die aber ganz anders liegen als sie denken. Stellen Sie sich vor, ein Vertriebsmitarbeiter ist ziemlich unfähig. Er verkauft folglich nichts, obwohl er sich nach allen Kräften in ungezählten Überstunden abrackert. Er sieht dann alle möglichen Probleme: Der Kunde ist gemein, der Chef hilft nicht, die Ziele sind zu hoch gesteckt… Ich war ja auch Mitarbeiter. Es kommt vor, dass Manager es einfach nicht gebacken bekommen – es ist bekanntlich das größtmögliche Unglück bei der Arbeit, einen miesen Chef zu haben. Oder: Das Unternehmen kann krank sein, es mag sich in einer disruptiven Phase seines Marktes nicht zu Neuem aufraffen können. Es kann auch sein, dass sich Mitarbeiter, Manager und Unternehmen narzisstisch gut sehen (wollen). Es kann sehr unangenehme Probleme geben, an die niemand „ran“ will – da beten sie alle insgeheim, dass der Kelch an ihnen vorübergehen möge.
Alle diese Probleme kommen niemals gesammelt auf einen Flipchart. Beim Brainstorming darf man sie nicht berühren. Alle müssen tun, als seien das Team, das Management und das Unternehmen bestens „gerüstet“, sofort alle neuen Ideen erfolgreich umzusetzen. Neue Ideen machen am Anfang Freude! Da kommt zum Beispiel Ihr studentisches Kind mit „Mama, Papa, ich komme mit meinem BWL-Studium absolut nicht klar. Glück im Unglück: Ich habe nun gleich drei neue Ideen, wie ich später viel Geld verdiene. Ich studiere Mathe, Jura oder Elektrotechnik. Alles dies wird gesucht. Der Markt ist da, man muss ihn nur beackern, sagt unser BWL-Professor.“ – „Man muss es auch können, Kind!“ – „Kann ich ja, nur jetzt will ich das BWL-Problem ein für alle Mal lösen und hinter mir lassen.“
Es wäre gut, wenn die Probleme nicht nur ab und an auf den Tisch kämen – und jedes Mal nur als ohnmächtige Meckerei, die sich schon beim Klagen des genervten Nichtzuhörens sicher ist. Verbal reicht ja nicht. Man muss die Probleme fast körperlich empfinden. Man muss die Probleme richtig verstanden haben: fehlt der Wille? Das Talent? Liegt die Kultur im Argen? Verhindert allgemeine Lustlosigkeit einen neuen Aufbruch? In der Psychotherapie braucht man sehr, sehr lange, Menschen ihr Problem VERSTEHEN zu lassen! Brainstormings gehen davon aus, dass man Neues anfangen kann, ohne die real existierenden Probleme verstanden zu haben. „Neues Spiel, neues Glück“, sagte einmal ein kündigender Mitarbeiter. „Jetzt lass ich euch mit den Problemen allein! Tschüss!“ Und ich dachte bei mir: „Auch wenn unsere Probleme hierbleiben: Dein Problem nimmst du aber mit.“
Ich denke, Problemstorming könnte ganz gut sein, auch wenn ich die Bemerkung über den Zeitrahmen einer Psychotherapie im Ohr habe. Bei Menschen sagt man, es wäre gut, wenn Fremdbild und Selbstbild einigermaßen identisch sind, wenn man insbesondere die eigenen Probleme ähnlich beurteilt wie die anderen. So etwas wäre vielleicht auch für Teams gut? Aber die lässt man ja nur auf Bäume klettern oder über heiße Kohlen laufen, damit sie ein Team werden. Probleme kommen da nicht vor. Bitte: Man kann gerne Teambuilding mit optimistischen Moderatoren machen, aber wir sollten auch den Mut haben, die Wirklichkeit ungeschminkt sehen zu wollen und deren Anblick aushalten.
22 Antworten
Brainstorming funktioniert ohnehin nicht. Jedenfalls weder zum Finden von Ideen noch zur Aktivierung einer Gruppe. Dazu habe ich im September mal was gebloggt: http://www.schlosser.info/brainstorming-ideenfindung-aktivierung/
PROBLEMstorming – endlich mal ein sinnvoller sturm!
… und mit der ANALYSE zu beginnen, ist auch nicht das dümmste.
„Die Probleme sind bekannt.“: Ist evtl. mehr die Bagatellisierung eines Problems und ein Ablenkungsversuch eines genervten Managers, der sich vor Verantwortung drückt und konstruktive! Kritik (Feedback) nicht als Chance sondern als Angriff fehlinterpretiert, geschäftsschädigend und typisch für Selbstwertproblematiken oder gar lustlose Verantwortliche.
Dazu folgendes Zitat, Reinhard K. Sprenger „Mythos Motivation“ über }getabstract:
„Führen Sie mit Ihren Mitarbeitern Demotivationsgespräche! Sie haben richtig gelesen. Statt immer nur zu unterstellen, was Ihre Mitarbeiter demotiviert, sollten Sie tatsächlich einmal danach fragen. Ihre oberste Aufgabe als Führungskraft ist es, Demotivation zu vermeiden!“
„Es kann auch sein, dass sich Mitarbeiter, Manager und Unternehmen narzisstisch gut sehen (wollen).“
Aua, ja, das kann auch sein.
„Es kann sehr unangenehme Probleme geben, an die niemand „ran“ will – da beten sie alle insgeheim, dass der Kelch an ihnen vorübergehen möge.“ Aua. Welche Art der Führung wäre wohl das? Erinnert irgendwie an Hitler, ja den gibt es noch heute, er nennt sich nur anders und merkt selbst nicht wem er da – innerlich – so ähnlich ist. Der Verrat ist nicht weit…
„In der Psychotherapie braucht man sehr, sehr lange, Menschen ihr Problem VERSTEHEN zu lassen!“. HaHaHa – so ist es! Die richtig kranken gehen bis zum Schluss gar nicht erst hin, zur Therapie – die meinen sie könnten sich selber besser therapieren und der Therapeut hätte eh keine Ahnung – im Einzelfall mag das ja sogar stimmen – die damit (angeblich) „perfekte“ Ausrede für den Narzissten, die niemand konkret und sofort jemals widerlegen könnte. Bis zum Beweis des Gegenteils gilt mal das was ich behaupte ;-)! Wer hat gerade die Macht innerhalb einer Beziehung und worauf beruht die Macht? Dient die Macht eher der Sache oder dem Ego, also der Macht selbst? Ersteres braucht keine Macht, sondern bringt automatisch, intrinsisch Teilnahme und Aufmerksamkeit. Letzteres wirkt wie Gift für die Sache und die „Chemie“, zumindest partiell.
„Bei Menschen sagt man, es wäre gut, wenn Fremdbild und Selbstbild einigermaßen identisch sind“. Ja danke 🙂
Herr Dueck, ich denke so funktionieren enge Beziehungen (zu eigenen Kindern, den Eltern, dem Partner, dem Kollegen, den Freunden, …). Alles andere ist nur auf Zeit, oberflächlich oder mehr Schein als Sein.
Ob es nun mit der Chemie im Einzelfall grundsätzlich klappt, weiß man nach dem ersten Streit, der ersten gemeinsam überstandenen Krise, nach der ersten gemeinsamen Problemlösung.
Nur Krisenverhalten gibt Aufschluss über echte innere Werte und Haltungen. Wenn es gut läuft gibt es Schulterklopfer und Speichellecker – manche davon werden bewusst und unbewusst später zu Verrätern. Machtversessene und krankhaft narzisstische Menschen MÜSSEN (zwanghaft) überall Verrat vermuten. Mir selbst erscheint das nicht erstrebenswert. Mal sehen wie weit mich das trägt.
Na klar! Ich krieg Reizdarm, wenn die Vorgesetzten verlangen, das Problem von der Lösung zu trennen. Sie haben keine Ahnung vom Problemlösen. Oder setzen das „Klagen über ein Problem“ mit dem „Definieren eines Problems“ gleich. Leider verstehen sie oft auch nicht, wenn man ihnen mit guten Zitaten oder Alltagsanalogien kommt. Z.B.
„Coding is not the problem. Defining the problem is the problem!“, oder: „Wenn ich nur eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, und mein Leben davon abhängen würde, würde ich die ersten 55 Minuten dafür verwenden, die Frage richtig zu formulieren. Denn sobald ich die wesentliche Frage identifiziert habe, kann ich das Problem in weniger als fünf Minuten lösen.“ (Einstein); oder:
Der Besoffene, der seine Schlüssel auf dem Heimweg aus der Kneipe verloren hat, auf die Frage, warum er sie unter der Laterne sucht (obwohl er weiß, dass er sie anderswo verloren hat): „Weil ich da besser sehen kann!“
Ich bin dazu übergegangen, in solchen meetings, wo Problemdefinition verboten wird, einfach mathematische Lösungen als Kreation reinzurufen: „Vier!“, Dann fragen sie: „Wieso 4?“, und ich: „Sorry, das Problem dahinter darf ich ja nicht ansprechen, ich will ja nicht klagen!“
HaHaHa.
Danke.
Lachen ist die beste Medizin.
Schwäche zuzugestehen ist der der einzige Weg zur Selbstheilung (=Verbesserung) – individuell und gruppendynamisch!
Gönnen wir uns mal alle reium eine individuelle Schwäche um sie im Team gemeinsam abzuschwächen und danach auf die individuellen Talente zu achten und diese zu echten Stärken auszubauen!
Destruktives zu vermeiden ist der Schlüssel für beste Teamergebnisse!
Soweit mein Glaube, leider nicht immer umzusetzen.
Antworte ich mir jetzt selbst? Egal!
Nur weil ich immer diesen Hitler-Hinweis bringe, der so sehr mit Narzissmus und Verrat zu tun hat und der Gruppendynamisch so schreckliche Dinge hervorbringen kann: Ein Hinweis auf einen sehenswerten Autorenfilm mit dem Titel „Phönix“ (2014) von Christian Petzold. Der spielt in der Nachkriegszeit und behandelt das Thema Verrat an sich selbst, bzw. an der Liebe und in der Zweierbeziehung unter den Umständen („Nachwehen“) der Angstdiktatur in Deutschland um die Zeit des zweiten Weltkriegs herum. Ein psychologisierender Film.
Es ist mir in Erinnerung geblieben, dass es für die berühmte Redewendung „der Klech möge an einem Vorbeigehen“ (Duldungsstarre) und die Szene der Flucht (mag legitim sein!) oder des Im-Stich-lassens:
„Und ich dachte bei mir: „Auch wenn unsere Probleme hierbleiben: Dein Problem nimmst du aber mit.““
eine vielleicht treffende Analogie gibt, wenn es in der Krise zur Trennung kommt. Und zwar wird der, der als erster den Stein schmeisst evtl. keine Wunde haben, aber evtl. sehr lange einen Stachel (Gewissenskonflikt) in sich tragen, den Stachel des Verrats. Der andere hat „nur“ eine Wunde, die ausheilen kann. Der Stachel aber bleibt, oft verdrängt, nur halb-bewusst.
Sicherlich möchte ich Entscheidungskraft damit nicht defamieren, im Gegenteil. Sie solle bitte nur wohl überlegt (und nicht nur Bauernopfer-mäßig weitergegeben) sein und eben nicht nur Aktivismus (Brainstorming) sondern eben auch sachliches Problemstorming beinhalten – in welcher Gruppe auch immer, aber möglichst umfänglich. Nämlich vor der Entscheidung dazu, was hier das ursprüngliche, echte Problem ist und wie das zu definieren bzw. zu lösen wäre, ohne unnötig zu personalisieren. Was wäre dann eine echte tendenzielle Verbesserung? Auch Trail&Error sei in kleinen Gruppen erlaubt. Nur bitte nicht den gleichen Fehler stupide und lustlos, gleichgültig wiederholen.
Man möchte sich ja noch im Spiegel angucken können… ich drohe gleich wieder zusätzlich von Selbstbetrugsmechanismen und Lebenslügen anzufangen… lasse ich hier lieber und belasse es beim Verweis darauf.
Die ganze Wahrheit ist, das Krisen eben nicht immer zu einer wahren Widererstarkung führen, sondern auch mal zum Bruch und zum doppelten Neuanfang. Das aber bitte auf eine möglichst ausgleichende Art und Weise ohne verbrannte Erde zu hinterlassen und ohne Stachel hier und klaffende Wunde da – der beste Nährboden für Hass, der früher oder später in Selbsthass enden wird. Für diese Situationen muss man wohl als Manager und Führungsperson gewappnet sein.
Reines Brainstorming ist dann wohl oft eher führungsschwaches rumgeeiere und eine Art deligieren von Verantwortung im situativ evtl. nicht mehr hinzunehmenden Ausmaß. Bitte selbst entscheiden, denn nicht immer sitzt man im Management-Boot, dann ist auch mal Flucht angesagt, wie – na was wohl – unter Hitler.
Ich wünsche allen anregende Erfahrungen und positive Verstärkung im Team!
42
Die mathematische Lösung von Lisa Rosa habe ich auch schon probiert, allerdings war meine die 5. Leider haben nur ganz wenige verstanden, was ich damit meinte, insbesondere nicht die Moderatorin (nichts gegen Psychologen…). Übrigens 5 oder auch 4 sind Lösungen für unendlich viele Probleme 😉
Ich denke ich habe nun auch erkennt wie ich ohne Antwort-Button kommentiere 🙂
Gute N8!
Ein Problem ist ein Ziel, das auf dem Kopf steht.
(Nicht von mir, sondern von Leuten, die ich sehr schätze).
Warum wird Brainstorming gemacht? Die Energie wird auf etwas anderem gelenkt und geht weg von Problemen, die mögliche Blockaden sind. Damit verbunden ist die Hoffnung, wieder Bewegung in die Organisation zu bekommen.
Probleme zu bearbeiten ist mühsam. Und wenn wir dann noch herausfinden wollen, welche Ziele sich dahinter verstecken, dann kommen mitunter ungeliebte Wahrheiten zu Tage. Daher wird das Problem besser ausgeblendet in der Hoffnung, es löst sich von allein.
Im Sinne der Organisations- und Teamhygiene ist das schädlich und führt zu langfristigen Verwerfungen. Diese jedoch interessieren heute den wenigsten Managern.
Also – Problemstorming wird es wohl nicht geben. Das wäre nur etwas für langfristig orientierte Unternehmen.
(Achtung: Satire) Ich empfehle für andauernde Plain-Brainstormings: Panzerschokolade.
Lieber Herr Dueck…
Sie Sind der Hammer – der den Nagel wieder mal auf den Kopf trifft.
Sonst empfehle ich ja Ihre Bücher, in diesem Fall empfehle ich hier mal „Management Design“ von Lukas Michel. Darin ist das einzige mir bislang bekannte Konzept beschrieben, wie man die Probleme im geschützten Raum leicht visualisieren kann, s.d. sogar das Top-Management darauf einsteigt sie lösen zu wollen.
Viele Grüße
Guido Bosbach
P.S. Den Begriff „Problemstorming“ möchte ich mir gerne mal für einen Artikel ausleihen, okay 😉 Ich verlinke natürlich auch hierhin 🙂
Lieber Herr Dueck,
vor kurzem habe ich Ihr Buch „Schwarmdumm“ gelesen und laufe seit dem mit dem Gedanken im Kopf rum: wie könnte man dieses oder jenes „genial einfach“ machen – Schritt 1 war, Ihren Newsletter zu abonnieren…und hier bin ich. Werbung mag ich nicht so, aber mitreden will ich trotzdem, weil ich in meinem Bereich lauter genial einfache Methoden mitbekommen habe, die ich mal als sinnvolle Abkürzung für konstruktive Lösungen bezeichnen möchte – alle ohne Kohlelaufen und Bergsteigen.
Die einfachste Abkürzung ist die Wunsch-Hindernis-Formel – „Ich will raus aus BWL, aber ich weiss nicht wohin.“ oder „Wir sollen x% mehr absetzen, aber wir wissen nicht, wie/haben keine Vertriebler/keine Kunden/kein neues Produkt/wissen nichts Neues über den Kundenbedarf/haben keine Produktionsmittel usw…“ Ab da kann man gut weiterdenken und sogar erfolgreich brainstormen (vorausgesetzt, man wertet die Ideen mit der nächsten guten Methode aus).
Problemstorming kenne ich auch; wir nennen das „Hard Time Session“ und es führt regelmäßig zu Lachattacken (inkl. Bauchschmerzen); wichtig dabei: nach jedem Drama, Worst Case Scenario etc wird ordentlich applaudiert. Pure Kartharsis mit hohem Unterhaltungswert für alle Beteiligten und danach geht’s weiter – schön konstruktiv lösungsorientiert natürlich. Vielleicht hilft es ja dem einen oder der anderen (inkl. der charmanten Moderatorin – die hat’s auch nicht leicht!).
Ihnen ein herzliches Dankeschön für die tollen Impulse und Denkanstöße – bin gespannt auf nächste Woche!
Herzliche Grüße
Lieber Herr Dueck, ich möchte Sie als einen würdigen geistigen Erben von Prof. Vester – Systemisches Denken & Biokybernetik- ansehen.
Auch er hat, ausgehend vom Begriff Kybernetik – Erkennung, Steuerung ,
Regelung …- die differenzierte Diagnose=Mustererkennung als erste Stufe der Problemlösung definiert und den gesamten Prozess mit einem ärztlichen Diagnose-Therapie – Schema verglichen. Wer in dieTiefe gehen möchte, sollte kann dazu den Vester im Original studieren. Wer sich jedoch für die psychologische Seite von Problemerkennung und -lösung interessiert empfehle ich: Prof.Friedhart Klix (Information und Verhalten, Berlin 1971- Theorie des menschlichen Problemlösens). Übrigens auch für das Lernen in und für die digitale Transformation und dem Problembereich der hochaktuellen Diskussion um die künstlichen Intelligenz ( Herr „Watson“/IBM) interessant. Der Computer als Partner im Lernprozess!
Viele Grüße
Dipl.Psych. Anne Lips -Kybernetische-& Ingenieur-Psychologie
Digital Business Angel
Sehr geehrter Herr Dueck,
ihr Begriff „Problemstorming“ ist erneut eine sehr plakative Beschreibung für das Problemfeld des „kleinsten gemeinsamen Nenners“ von „Meetings“ und die übliche Missachtung der eigentlichen Ursachen.
Aus dem „flying circus“ kommend, erlaube ich mir den Hinweis, dass es sehr wohl, strukturiertes „Problemstorming“ gibt. Wer schon einmal das Handeln einer „Flugunfall Kommission“ erlebt hat, wird mir beistimmen.
Aus zahlreichen Kontakten zu „Geschäftsführungen“, stimme ich Ihnen absolut zu, diese „offene Fehlerkultur“ ist ein weites Feld, für viele GLs ein zu weites…
Wenn ich bei „solchen“ Gesprächen einen „Flugunfallbericht“ in die Runde werfe, ernte ich fast immer sehr großes Erstaunen!
Wer diese Verwunderung nacherleben möchte, solche Berichte sind auf den einschlägigen Homepages der Ämter z.B. >… http://www.bfu-web.de/DE/Home/homepage_node.html …frei zugänglich…;]
Herr Dueck, bleiben Sie am spannenden Thema dran – weiterhin viel Erfolg beim „Plakatieren“!
Hallo Thomas,
habe mal auf bfu-web.de nachgeguckt.
Tja, die bfu hat Geld 😉
Erinnert mich an sehr präzise Root-Cause-Analysis (RCA) Prozeduren, die Symptome/Fehler definieren und Ursachen bis zu deren Wurzeln „zurück analysieren“ (von möglichst unabhängigen, neutralen Dritten), mit dem Auge auf einzelne Prozessschritte, nicht mit Finger Pointing auf Individuen. Je nach Branche, je nach dem wie hoch das Risiko für ein Unternehmen – mal mehr mal weniger angewandt. Über die Prozesskette hinweg gesehen sind eh alle verantwortlich, am Ende die ganze Firma, der big Chef, oder halt der arme Projektmanager (evtl. Bauernopfer bis mal einer merkt, dass die Infrastruktur das Problem ist nicht die Steuerlogik – man kann als ProjM auch Projektaufträge ablehnen ;-)). Der „Chef“ hat hoffentlich zuvor einen Prozessverantwortlichen klar mit Verantwortung betraut, dessen Aufgabe die kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsprozesses ist, Projekt-übergreifend und unabhängig (wenn es die Unternehmensstruktur denn erlaubt). Wer behauptet, das das anders geht, bei großen Systemen, der soll mir bitte antworten. Will der Kunde Qualität, dann muss er auch dies mit bezahlen, ansonsten kriegt er auch gerne schnell-schnell mit undefinierbarer Qualität (und Problemen, die auf den Lieferer zurückkommen wie ein Bumerang). Beide Arbeitskulturen (kreativ-Qualitätsbewusst-langsam und kreativ-fehlerbehaftet-schnell) haben sich irgendwann in die Hirne der Mitarbeiter reingefressen und machen unflexibel, so oder so. Ja nach Firmenkultur gilt halt eher das eine oder das andere – das andere grundsätzlich einzuführen, darauf zu schwenken ist dann etwa wie Gehirnwäsche und der Chef selbst geht auch erst andere Wege, wenn das Ganze kurz vor dem Kollaps steht, manchmal auch erst danach, dann ist entweder seine Stelle neu zu besetzen oder das Schiff ist schon untergegangen mit alle Mann.
Wenn der Arbeitsprozess (die Beschreibung dessen) existiert, dann dürfen/sollen hier alle Prozessbeteiligten bei der RCA beitragen.
Nebenläufig, jährlich kann der Prozess mit einer Opportunity for Improvement (OFI) Runde – ohne konkreten Incident – mit alle Mann/Frau verbessert werden. Auch eine Aufgabe des Managements dies zum Leben zu erwecken und zu dokumentieren bzw. dokumentieren zu lassen.
Das gute an Prozessen (mit beliebigem Reifegrad) ist doch, das sie in etwa den IST-Zustand der Arbeitsvorgänge und Prüfinstanzen abbilden, der beim Problemstorming dann nicht mehr „kreativ“ durch viele Individuen (Meinungen) erst erbaut werden muss (das reinste Chaos der Eitelkeiten, wenn laufend von eigenen vermutlichen Verantwortlichkeiten abgelenkt wird – not my fault…). DAS ist nämlich die universale Ursache für viele unproduktive Problemstormings, die dann nur noch an den Symptomen rumdoktern und destruktiv Schuld verteilen, oder Entschuldigungen heucheln, im eigenen Chaos versinkend.
Entweder man nimmt Qualität gerade ernst oder man möchte preisgünstiger arbeiten – egal welche Tendenz-Direktive nun gerade zählt: ohne IST-Zustands-Verständnis (Modellbeschreibung) kein Plan für die Zukunft, keine gemeinsame Sprache, rumeiern! Das gilt wohl für jede Spielart. Erst den Standort bestimmen, dann den Kompass raus holen und zuletzt den (neuen) Weg bestimmen.
Deswegen holpert so manches Problemstorming schon vom Ansatz her ins Chaos, welches sich dadurch nur von selbst verstärkt – und die Kopfschmerzen des Chefs werden immer größer bis zum nächsten Anschiss oder Rundumschlag… der nicht mehr ist als kurzzeitig, gefühlter Frustabbau für den Choleriker.
Oder?
Qualität hat ihren Preis!
Keine Qualität auch!
Und viele Probleme sind möglich nur wäre es blöd man würde sie mehr als einmal auf dem Tisch haben.
Dann sind es nämlich entweder Beweise für unfähiges (Problem-)Management oder simple, unangenehme Randbedingungen (Fakten) für die Arbeit.
LG Rainer
Hallo Rainer,
auf dem Plakat steht “Problemstorming” ~ mein „X-thinking“ Hinweis bezieht sich sicherlich auf einen exotischen Bereich, gleichwohl es lohnt sich immer wieder über den Tischrand hinaus zu blicken bzw. gar manchmal vor die Tür zu gehen – für die richtigen Blickwinkel!
Aus hiesigem Sichtwinkel geht es grundsätzlich um die „Haltungsfrage“, zur wirklichen Problemlösung.
Es ist hierbei nicht in erste Linie eine Frage des Aufwandes (Kosten), sondern der Einstellung …
– z.B. dem „Dranbleiben“ (auch über Jahre hinweg) an einen Problem …
>> 737 rudder PCU malfunctions Air Crash Investigation – Hidden Danger
https://www.youtube.com/watch?v=hVBjXC65axA
– oder z.B. der “Korrektur” einer „Neuentwicklung“ ….
>> Auxiliary Power Unit Battery Fire Japan Airlines Boeing 787-8, JA829J
http://www.ntsb.gov/Pages/..%5Cinvestigations%5CAccidentReports%5CPages%5CAIR1401.aspx
Sicherlich steht das Thema “Yield Functions“ immer im Raum. Angestellte „Manager“ die nur „Kostenmanagement“ betreibt und kein „Preismanagement“, dürfen sich allerdings nicht darüber wundern, dass sie „niemals gute und smarte Entscheidungen treffen sondern immer nur andere“…;]
P.S. Selbstverständlich gibt es sie noch, „geschäftsführenden Gesellschafter“ mit „erfahrenen Mitarbeitern“ – heißen die wirklichen Problemlöser.
Viel Spaß, beim weiteren „X-thinking“ …;]
Wenn der Bergführer im Basislager ein Positive-Thinking-Brainstorming veranstaltet und dabei vorschlägt, dass sich ab sofort alle nur noch Duzen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Gipfelsturm in einer Gletscherspalte endet um einige Zehnerpotenzen und es höchste Zeit, sich mit Grausen abzuwenden und sich ein wirklich professionelles Team zu suchen.
30 Jahre im Management, unzählige Brainstorming-Veranstaltungen, wirkliche (Problem-)Lösungsansätze daraus – gegen Null! Wirklich geholfen haben stets Experten-Gespräche, ohne Chef.
Was mn modern als „Open Space“ Veranstaltung betitelt 😉