DD259: Duales Management – geht das überhaupt? (Februar 2016)
Vor ziemlich genau einem Jahr hatte ich hier auf die verschiedenen Denk- und Sprechweisen von Managern und Menschen hingewiesen, je nachdem welche Menschenauffassung sie in sich tragen. Was ist ein Mensch? McGregor unterschied als erster in den 60er Jahren die „Vorstellungsbilder“ von X-Menschen und Y-Menschen.
- Theorie X: „Arbeitssklave“, muss dauernd getreten und gedrängelt werden.
- Theorie Y: Will von sich etwas leisten, sich entwickeln und stolz darauf sein.
In der Presse ist derzeit immer wieder so etwas über einen bekannten Dieselhersteller zu lesen: „Man musste gehorchen.“ – „Man verzeiht keine Fehler.“ – „Man duldet keinen Widerspruch.“ – „Wir durften praktisch nur die erfolgreiche Erledigung berichten, das taten wir auch jedes Mal.“ – „Es herrscht ein Klima der Angst.“ Was kann man dazu sagen? Es herrscht Kultur X.
Die Presse ist der Meinung, diese zitierten Stimmen seien ein Zeichen für eine falsch gelebte Fehlerkultur. Nein, stimmt nicht, es sieht aus wie eine vollkommen richtige X-Kultur, aber aus Sicht eines Y-Menschen beurteilt.
Wir hören immer wieder ähnlich klingende Berichte von Unternehmen wie vormals Schlecker und anderen Discountern, von Fließbändern und Junk-Food-Ketten. Dort schleusen sich manchmal Y-Menschen ein und urteilen über X aus Sicht von Y: „Dieses Command & Control muss aufhören! Die Menschen müssen für voll genommen werden, sie sind keine Mägde und Knechte mehr!“ In solchen Kulturen werden Fehler eben nicht geduldet. An Fließbänder sollten sie ja auch nicht vorkommen. Die Industrialisierung lebt wesentlich davon, dass alles fehlerfrei rollt. Das rechtfertigt keine Galeerensklaverei, aber das Streben nach Fehlerfreiheit.
Weiter oben in den Hierarchien geht es aber auch (oder vor allem) um neue Konzepte für die Zukunft, um die Gestaltung neuer Geschäftsprozesse, um Innovation, gesellschaftliche Verantwortung und die kulturelle Einbindung des Unternehmens. Dort sollte es eine Y-Kultur geben, also vor allem eine im höheren Management und bei den technischen Spitzenkräften. Praktisch alle neuen Management-Lehren beziehen sich auf diese Ebene. Y-Management für Y-Manager!
Da könnte man von weitem gesehen sagen, dass „weiter unten“ eben traditionelle X-Prozessabarbeitung vorherrscht, wo man Mitarbeiter wie eh und je zu routiniertem Arbeiten unter maximaler Eile und Anstrengung erzieht. Aber „oben“ soll bitteschön Y-Denken die Regel sein.
Geht denn das? So eine Art dualer Struktur, wo unten malocht werden soll, oben aber eine lockere andersartige Y-Kultur die Fäden in der Hand hat? Bei Google, Amazon oder Apple könnte das so sein – die sind ja als Y-Startup entstanden und legen sich mit der Zeit immer mehr X-Zonen von Lagerarbeitern, Smartphonezusammensteckern und Codern zu. Sind solche Strukturen stabil? Werden die Y-Strukturen Opfer der X-Geister, die sie riefen?
Oft beginnt die Karriere in großen Konzernen in der X-Zone. Man arbeitet und gehorcht. Man wird befördert und man gehorcht. Befördert und gehorcht. Noch einmal befördert und plötzlich heißt es: „Nun sei ab jetzt schön kreativ, innovativ und selbstinitiativ! Experimentiere auch dann mutig, wenn einmal etwas schief gehen könnte! Liebe deine Kollegen, liebe das Team, den Wandel und alles Disruptive. Hänge nicht an den Prozessen, die unten das Tagesgeschäft zu 100 Prozent ausmachen. Denke neu, anders, quer, out of the box!“
Können Leute, die als X-Menschen arbeiteten und so behandelt wurden, dann später Y-Menschen werden? Natürlich geht das in jedem Einzelfall – aber geht das in der erforderlichen Mehrheit? Ich glaube ja nicht! Ich erinnere mich an ein Top-Management-Meeting, in dem das Top-Team eingeschworen werden sollte, Neues zu wagen. Man gab ihnen die volle Aktionsfreiheit, sagte ihnen jede Unterstützung zu: AUFBRUCH. „Aufbrechen!“, rief der Chef, „Klar, oder noch Unklarheiten?“ Er schaute in die Runde. Da meldeten sich zwei Fragende. „Nach welchen Kriterien wird das Aufbrechen bewertet?“ Das war die eine Frage. Die andere: „Könnten wir jetzt einmal die ärgerlich vagen Appelle des heutigen Tages beiseitelassen? Was sollen die überhaupt? Was, bitte, soll ich als Vice President denn jetzt ganz genau in meinem Bereich konkret tun? Ich brauche doch Anweisungen, was ich umsetzen soll. Sagt, was ich ändern soll, und ich mache es. Aber einfach Aufbrechen ohne jeden Plan und ohne vorgegebene Struktur!? Soll ich mir etwa alles selbst ausdenken?“ – „Ja, genau, da kann doch nicht jeder eigenmächtig rummachen“, sagte der andere, „und wie bewertet man das bei den Boni?“
Da sitzen die X-Tops und lassen sich nicht einmal gedanklich umschulen. Ich spürte einen größeren Resignationsgau in meinem Leben.
Und ich denke bei mehr: Wenn unten zu viel X-Kultur herrscht, zieht das nach oben immer weiter hoch – egal, was die Management-Gurus dazu Y-lamentieren. Die Gurus wollen es über die Einsicht von oben her lösen, es geht aber nur per Abschaffung von unten.
43 Antworten
Wahre Worte groß gesprochen, Herr Dueck.
Die Realität in Unternehmen ist aber leider so, dass sie der letzte Hort der Monarchie in der Zivilgesellschaft sind. Oben der allmächtige und alles beherrschende/bestimmende Chef und unten die Leibeigenen/Malocher. Eine durchgreifende Veränderung dieser Situation werden wir leider so schnell nicht erleben. In diesem Leben nicht mehr.
(just my 2 cents)
Herr Dueck,
Sie sprechen ein ganz spannendes Thema an. Einerseits sollte man nach strikten Vorgaben arbeiten und gehorchen (also ein „workhorse“ sein), andererseits kreativ, innovativ und selbstinitiativ.
Interessant ist, dass solche Leute mit dualer Ausprägung in gewissen Branchen bewusst gesucht werden.
Etwa in der Verlagsbranche, wo von den Bewerbern in einer Anzeige vor einiger Zeit verlangt wurde, in vorhandenen Strukturen extrem effizient zu arbeiten und gleichzeitig eine Art eigeninitiativer Intrapreneur zu sein.
Ich habe solche Leute, die beides in sich vereinen konnten, vor einigen Jahren tatsächlich im Verlags-Management kennengelernt. Leute, die als X-Menschen arbeiteten und später Y-Menschen wurden, wie Sie es nennen, Herr Dueck.
Habe dies auch bei einem Top-Manager der TV-Branche erlebt, der immer davon erzählt, wie er in jungen Jahren extrem gehorcht und malocht hat („Ich habe es unter einem strengen Chef noch gelernt, Beiträge selber auf der Bandmaschine zu schneiden“) und später ein Y-Mensch gemäss Ihrer Darstellung wurde.
Kennen die Leser dieses Blogs auch Beispiele für solche „duale Menschen“, die offensichtlich beides in sich vereinen konnten? Gerne Namen und Beispiele nennen!
Duale Menschen gibt es schon, aber man bekommt es nicht als ganze Kultur hin, das ist das Problem. Die Leute sehen immer Einzelbeispiele und denken, es gehe dann durchgehend so, im Prinzip….
Hallo Lutz, Gunter, alle,
diesen immanenten Zwiespalt und diese Zerrissenheit müssen/sollten/könnten wir in verschiedensten Rollen, Positionen, Stellen akzeptieren und möglichst kompromissartig vereinen (wenn der „Andere“ bzw. wir selbst das nur zuließen), dann entstehen temporär stabile Strukturen. Die diversen so entstandenen demokratischen Varianten sind die „besten“ die wir auf der politischen Bühne heute kennen. Auch in den Firmen gibt es beide Pole und noch andere Strömungen. Nichts ist bei komplexen Zusammenhängen eindimensional und man rennt zu leicht wiedermal in einen neuen Korrelatalschaden 😉
Kennt Ihr das Three-Body-Problem? Es beschreibt wohl etwa den äußerst instabilen Zustand den ein dritter Körper über Gravitation (oder wahlweise eigene Meinung) erzeugt, während zwei (etwa Erde und Mond oder Partner A und B) relativ stabil zueinander stehen. Ein hoch auf unsere relativ stabile politische Struktur in Mitteleuropa, die über so viele Individuen irgendwie funktioniert!
Zurück zu Ying und Yang…
kleine Strukturen, (vermeintlich) kleine Probleme
große Strukturen , (vermeintlich) große Probleme
Die „kritische Masse“ (zur Entscheidungsfindung, zum Umbruch, zur Umsetzung von Veränderung) wird je nach Gesellschaftssystem oder Firmenkultur (Rahmenbedingungen) anders (sachlich, zeitlich, räumlich, …) erreicht. Man spricht hier bei Erfolg auch von Versöhnung und gegenseitigem Respekt. Viele erinnern gerne immer wieder den nicht nur symbolischen Kampf zwischen Arbeit und Kapital, ein Klassiker, der viele Menschenleben gekostet hat und weiterhin kosten wird, ich werde theatralisch?
Fakt scheint zu sein, dass es beide Pole gibt und das sie mal zusammenführen (zusammengeführt werden) und mal trennen (getrennt werden). Problem, Konflikt, Krise, Katastrophe – wo „simma“ da gerade?
Wird ein Pol über stark gewichtet gerät fast jedes komplexe System in eine Schieflage, meistens zumindest. Nicht?
Alles relativ. Trennung (Distanz) ist mal grundlegend genau so wenig eine Katastrophe wie Vereinigung (Bindung). Aber, das liegt rein im Auge des Betrachters, situativ, immer wieder. In der Flüchtlingsfrage degradieren beide Pole auf einer gedachten Linie zu einem Punkt. Egal wo man sich auf dieser Linie ursprünglich positioniert, man wird herausgefordert (früher oder später und MUSS sich wahrscheinlich neu positionieren) und muss sich für eine neue (erste) Mitte (neuartiges Problem) sortieren – hoffentlich wird es tatsächlich ein Kompromiss (und kein Hitler o.ä., den wir alle auf die eine oder andere Art als menschliches und tierisches Wesen in uns tragen), denn sicher ist das nie. Auf dem Weg zum Kompromiss gibt es nur zwei Lager und wer nicht für mich ist ist gegen mich – das sind zugespitzte Krisen, die zu einer Katastrophe werden können, aber nicht müssen.
Je nach Randbedingung und innerer „Polung“ ist man dann X oder Y, gern oder ungern 🙂
Am besten macht man ein „Projekt“ daraus, das ist per Definition einmalig, endlich und erhöht die Zielgenauigkeit der Handlungen und die regelt angemessene Aufmerksamkeit (Bewusstmachung) 😉
Ein schönen Tag wünsche ich Euch!
Hallo zusammen! Herr Dueck, vermutlich ohne es zu ahnen, beschreiben Sie in Ihrem Beitrag die Auswirkungen des SNAFU-Prinzips (https://www.youtube.com/watch?v=VvwRx_0z53c).
MfG
Pungenday
Hallo Herr Dueck,
das kommt dabei raus, wenn man sich nicht die Mühe macht, Menschen nach mehr als 2 Kriterien zu unterscheiden. Ein überhebliches, unsympathisches Menschenbild.
Die Wahl der Kriterien, dieses „Modell“, ist nichts anderes als der Versuch, Ausbeutung zu rechtfertigen: Die X-Menschen wollen und brauchen das so. Peitsche macht den Schufti froh!
Gutsherrenart und Offizierskasino haben in den deutschen Chefetagen überlebt und das mittlere Management infiziert. „Wer die Butter hat, wird frech“. Oder zu haben glaubt — das glauben zu machen, ist in diesem Modell Führungsmethode.
Der Begriff „Kultur“ ist wohl leider angemessen. Ist das vielleicht sogar die viel besungene deutsche Leitkultur? Suum cuique…
[vorbeugend: ja, das ist nicht Ihr Menschenbild — wozu sonst kommentieren]
X und Y, die Diskrepanzen sind in unterschiedlichster Form in sehr vielen Bereichen branchenübergreifend zu sehen.
Nur Y ohne ein Verständnis thematischer und organisatorischer Zusammenhänge funktioniert allerdings auch nicht.
Wie wäre es mit Z durch das sinnvolle Zusammenbringen der guten und notwendigen Elemente aus X und Y + die Berücksichtigung der wirtschaftsgesellschaftlichen Aspekte?
> das funktioniert!
Das Ganze erinnert mich sehr an „Spiral Dynamics“, das gern im Coaching und der Führungskräfteentwicklung eingesetzt wird und noch ein paar weitere Ausprägungen definiert. Menschen sind eben verschieden, haben verschiedene Wertevorstellungen und verschiedene Bedürfnisse. Daher gibt es aus meiner Sicht Mitarbeiter, die besser in einem X-System arbeiten können und andere, die sich in einem Y-System wohler fühlen. Und beide Systeme können in einem Unternehmen auch koexistieren, wenn es vor allem den Mitarbeitern bewusst ist, die Kontakte in die Bereiche hinein haben, in denen das jeweils andere System vorherrscht. Sobald dieses Bewusstsein einmal vorhanden ist, ist es auch viel besser möglich, abzuschätzen, ob für einen Mitarbeiter eine Beförderung oder ein Stellenwechsel in einen anderen Bereich problemlos funktioniert, ggf. noch eine persönliche Weiterentwicklung erfordert oder eher kontraproduktiv ist. Ich glaube auch nicht, dass eines der beiden Systeme „besser“ ist als das andere. Es geht letztlich darum, jeweils das zu wählen, das für die Situation, die Mitarbeiter und das Umfeld angemessen ist.
Sie schreiben: „Und beide Systeme können in einem Unternehmen auch koexistieren“. Ist nach meiner Erfahrung oft nicht der Fall. Die Incentive-Systeme sind einfach zu unterschiedliche.
Kenne ein Unternehmen, das kreative, selbstinititative Mitarbeiter sehr gut bezahlt (aussertariflich, Unmengen von Boni und sonstigen Vergünstigungen), während die Mitarbeiter, die gerne auf Anweisungen warten und am liebesten nach festen Regeln arbeiten, schlecht bezahlt werden.
Das gibt Unfrieden in diesem Unternehmen, zudem die kreativen, selbstinitiativen Mitarbeiter noch viele andere Freiheiten haben (keine strenge Zeiterfassung, keine Präsenzpflicht an allen Tagen im Unternehmen etc.).
Also sorry: Teile Ihren Optimismus der problemlosen Ko-Existenz überhaupt nicht.
Können heisst ja nicht, dass es in allen Fällen problemlos klappt. In dem Fall, den Sie beschreiben, bildet das Unternehmen durch die unterschiedliche Bezahlung eine Hierarchie, gibt also den Mitarbeitern zu verstehen, dass Y mehr wert sei als X.
Vielleicht ist das sogar der Fall und die X-Mitarbeiter in diesem Unternehmen arbeiten an Positionen, in denen Y-Mitarbeiter benötigt würden. Dann werden die X-Mitarbeiter, die sich nicht zu Y entwickeln wollen oder können, wahrscheinlich nicht glücklich werden, weil ihr Job nicht zu ihrer Veranlagung passt. Würde das Management das jetzt erkennen und zusammen mit dem Mitarbeiter wertschätzend nach einer Lösung suchen, könnte diese sein, eine andere Tätigkeit für den Mitarbeiter zu finden, die besser zu seinen Bedürfnissen passt, oder ihm Entwicklungsmaßnahmen anzubieten, die das Y in ihm verstärken. Geschieht beides nicht, bleibt der Mitarbeiter unzufrieden und kündigt irgendwann innerlich oder tatsächlich. Was er nicht schafft, ist, seine beste Leistung abzurufen, weil das unter den Umständen einfach nicht geht.
Vielleicht ist das aber auch nicht der Fall und der X-Mitarbeiter führt eine X-Aufgabe eigentlich bestmöglich aus. Dann sollte er bei vergleichbarer Qualifikation auch ein vergleichbares Gehalt bekommen. Y ist nicht notwendigerweise höher qualifiziert als X, auch wenn das Management das vielleicht anders wahrnimmt. In dem Fall kann man dem unterbezahlten X nur raten, sich eine X-Stelle in einem anderen Unternehmen zu suchen, das ihn/sie seiner Qualifikation entsprechend bezahlt.
Zu dem oben Geschriebenen kann ich eigentlich nur auf die Bücher von Reinhard K. Sprenger hinweisen….egal welches… vor allem in den letzten beiden „Radikal führen“ und „Das anständige Unternehmen“
Super Thema 🙂
Dazu ein paar anregende Fragen:
Kennen wir nicht alle Phasen, in denen wir einfach loslaufen und machen und dann wiederum, in denen wir nachfragen, was mir tun sollen?
Ja/Nein, Schwarz/Weiß, Ein/Aus, Hetero/Homo, gut/schlecht, links/rechts, etc.
Sind der Mensch und das Leben so „digital“?
Müssten wir heute nicht auch in Betracht ziehen, dass sich die Gesellschaften weiterentwickelt haben, was heute mal nebenbei ganz labidar unter „Generation Y“ oder „Millenials“ zusammengefasst wird?
Warum setzen sich immer mehr Organisationsmodelle durch, die einem „humanen“ Ansatz gerecht werden wollen? (bspw. Holacracy)
Ich glaube wir leben in einer Zeit, in der wir anfangen, die richtigen Fragen zu stellen und miteinander auf breiter Basis zu diskutieren. Danke an die digitale Welt. Der Wissensaustausch trägt dazu bei, dass wir uns unseren Menschseins wieder bewusster werden 😉
Lieber Herr Dueck
Ich wuenschte mir, Sie wuerden Ihre DDs auch in Englisch publizieren – ich kenne da ein paar Kandidaten, denen die Lektuere gut tun wuerde.
In Englisch schreibe ich nicht so gut, dass ich damit zufrieden wäre! Dann arbeite ich hart und bin misslich drauf?? Lieber nicht.
Sehr geehrter Herr Dueck,
ihr Glaube in Gottes(Manger)- Ohr. Solange allerdings, in diesen Kreisen, das Spiel „Kostenmanagement versus Preismanagement“ immer nur im Spielfeld „Kosten“ stattfindet, wird sich nichts ändern. Wer den „Preis“ in vielen Bereichen „outsourct“, vgl. u.a.: “David Graeber; The Utopia of Rules: On Technology, Stupidity, and the Secret Joys of Bureaucracy”, der betreibt reine Selbsttäuschung.
Bleiben Sie dran, an der neuen “Vita activa ~ The human condition“…;]
Lieber Prof. Dueck,
Schwarz/Weiß-Betrachtungen können helfen, müssen es aber nicht. Wie Sie ja selbst begründen ist ein Wechsel vom X zum Y vice versa Einzelfällen vorbehalten.
Für Theorien zum Management und den oberen und unteren Hierarchien halte ich es eher mit Deming und seinem Diagramm des Lebens und den 14 Punkten (zu finden im Web). Dort findet man mehr als X/Y und. m.E. auch hilfreicheres.
Ich dachte immer genau das wäre Management, oft im mittleren Management von Großfirmen gepaart mit der Fähigkeit das vorzuspielen was gerade dem „higher“ Management (bei sich ständig wandelnden Rahmenbedingungen) opportun erscheint, ein bisschen entrückt von sich selbst und entrückt von echter Nähe zum Mitarbeiter in der Gruppe, entrückt von echtem Vertragen mit dem Team. Mit Angstmotivation anstatt mit Freigeist – letzteres macht besser sein eigenes Ding inkl. eigener Risiken.
Dual, bedeutet bei der Personalführung etwa: Die Fähigkeit der Einzelwahrnehmung und individuellen Förderung und Forderung, gemäß der Aufgabe im Unternehmen, mindestens Dual, meist Multi-dimensional im Fordern, uni-dimensional und limitiert im Fördern (neben der eigentlichen Arbeit), denn die eigentlich Arbeit ist ja such eine Art Förderung, denke ich.
Ich arbeitete mal da, wo das Pendel jedes Jahr aufs neue um schlug. Mal hieß es „bessere Qualität erzeugen“, dann wieder „schneller arbeiten“, dann wieder die Qualität… Gar nicht so dumm. Is wie Treppensteigen. Wenigstens ein wenig Abwechslung im ewigen „immer schneller, höher und weiter“, rechts, links, rechts, links, rechts… da war ich noch in der X-Welt (immer noch weit besser als monotone, körperliche Fabrikarbeit, nicht?), dabei kann ich auch Y. Es ist hoffentlich immer irgendwie beides. Beides in Reinform ist eher selten und vermutlich unausgeglichen und abhängig, nur von sich selbst oder nur von anderen :-). Es gibt ja auch hoffentlich noch Freizeit neben der Arbeit, denn, seien wir mal ernst, wer findet laut Umfrage bei der Arbeit seine Erfüllung oder mehr als Hilfe zum Lebensunterhalt: 20% der Angestellten und Selbstständigen? Ich weiß es nicht.
Heute spricht man oft von Qualität, meint aber billig, oder die Qualität in Geschwindigkeit, also wieder nur Tempo – am besten bleibt der Chef wage in seinen Vorgaben, so kann er immer einen echten oder unechten „Fehler“ beim MA finden 😉 – man kann sich so leicht „missverstehen“! Flow und echte Identifikation, also echte Qualität kennt nicht Herrn und Sklave sondern Synergie und Zusammenarbeit, intuitiv, Eigenantrieb. Aber so einfach ist es am Ende nicht immer und überall und das auch nicht zu jeder Zeit. Extrinsische Motivation hat auch seine Daseinsberechtigung, so wie Hunger oder besser Angst vor Raub, Das motiviert von innen heraus zur Nahrungssuche bzw. führt zu Absicherung.
Intrinsiche Motivation korreliert eher und besser mit extrinsischer Belohnung, und nicht umgekehrt, habe ich mal gelesen… (das sagt der Chef, der nämlich bestimmt nicht in Vorleistung gehen will, also ich würde das nicht tun…)
Aber auch das ist wohl keine Allgemeingültige Aussage, nur sinnhaft wenn man bedenkt, dass man erst was zu Essen finden muss, bevor man Hunger stillen kann… stillt man nicht nur den eigenen Hunger, dann wird irgendwann auch Sklaverei bzw. etwas unechtes oder Entartetes und Fremdversorgung daraus… eine ständiger Kuhhandel, fast alle „Waffen“ sind erlaubt und die Fachkompetenz ist eine davon, evtl. die ehrlichste!
Das ist doch eine tolle Errungenschaft!
Die Frage waere besser zu stellen, ob eine Y-Firma geht. Das kann ich aus eigener Erfahrung mit ja beantworten und teile daher nicht die Meinung, dass unten immer X sein muss. Das Ergebnis war, dass die Motivation und Produktivitaet deutlich höher war. Auch jemand am Fliessband kann Verbesserungen zum Prozess beisteuern, wenn man ihn nur laesst. Leider moegen die Manager keine Y-Mitarbeiter, weil sie dann an Macht verlieren und das scheint mir die wesentlich Modivation fuer die meisten Vorgesetzten zu sein.
Sie schreiben: „Leider moegen die Manager keine Y-Mitarbeiter, weil sie dann an Macht verlieren“.
Hängt ganz von der Branche ab. In manchen Unternehmen gewinnen Manager sogar an Macht, wenn sie sich mit Y-Mitarbeiter ungeben (auch wenn sie selbst X sind).
Das hängt nicht nur von der Branche ab :-D.
Aber ja, das ist situativ, wie (fast) ALLES.
Man darf aber voraussetzen das wir hier über typische Grundmuster, vor allem (z.B. gesellschftliche) TENDENZEN und überwiegend gültige, d.h. allgemeine Erkenntnisse (in sehr komplexen „Systemen“) diskutieren, nicht? Auch gerade deswegen und trotzdem immer mal wieder auch gut daran zu erinneren, dass auch die allgemeinen Erkenntnisse seltenst ausschliesslichen (also IMMER) gelten und zwei Menschen unterschiedlich ticken, denn jeder hat einen eigenen „Kosmos“ im Kopf.
Ich erinnere immer gerne die Skala, die auch Gunter auf seiner offentlichen Reise durch die menschliche Psyche gerne zu rate zog. Oh eine „9“ – tolle Frau! Ne komm is nur ne „3“…
Wir bewerten alle ständig (verschiedenste Sachverhalte, Gefühle, Facetten des täglichen Lebens – „Gunters bzw. unsere Seismographen“), meist unbewusst, solange ein bestimmter Grenzwert nicht zum „Alarm“ führt.
Bewusstmachung tut gut um Selbst- und Fremdbild zu checken 🙂
LG Rainer
Egal, was ich meinen Lernenden befehle, behalten die nur, was sie wollen…
Ist die gesprochene Version des Artikels für die Betriebsblinden?
Die Sache ist doch einfach. Wer einen Job anbietet entscheidet sich für das Modell, Mitarbeiter kommt erledigt diesen und geht pünktlich heim.
Was ist ein Job? In der Mitte steht eine Maschine und Menschen tanzen rundherum und werfen sich Bunte Steine zu entlang der orchestrierten gelebten Prozessharmonie. Alles andere nennt man Betrieb.
Das Einkommen ist definiert als Entgelt für die Endlagerung verderblich anmutender Güter, wobei Unternehmen als Zahlstelle für den Finanzierungsmechanismus dieses Engelt unter dem Titel Einkommen auszahlen, das relativ exakt dem Einkommen in der Planwirtschaft entspricht. Jetzt darf ich es auch einmal sagen, der Rest folgt ‚trivial‘. Es kann nur kein Beweis folgen.
Wir haben kein Marktwirtschaftseinkommen (außer den Umsatz). Je nach Gewichtung ist das sog. regelmäßige Einkommen planwirtschaftlicher oder marktwirtschaftlicher anmutend. Das regelmäßige Einkommen in der Defintion der Marktwirtschaft gäbe es allein würde in einem abgeschlossenen System der Mittelstandsbetrieb die dominierende Realisierungsform des (fortgeschrittenen) Handwerksbetriebs darstellen. Sobald die Produktivität abgekoppelt ist vom ‚Material‘ Stunde Lebenszeit …
Es tun sich zu allem Überfluss noch besonders geniale Geister hervor welche glauben durch Addieren von gewichteten Tauschverhältnissen eine Messung bewerkstelligen können. (das sind inbesondere die ‚Orangen‘ die sie vor Jahren mal in ihren Vorträgen haben angesprochen)
An sich ist vollkommen egal was passiert solange nur keiner die Maschine an der Produktion hindert. Somit. verbleibt dem Manager die Option a) die Maschine anzuschreiben oder b) den Kunden. a) Macht keinen Sinn und b) macht er genau einmal, also besser dann doch nicht.
Deswegen ist schweigen auch Gold und dies ist der Grund warum Hierarchien nach dem Peterprinzip besetzt sind, nach dem Floraniprinzip handeln und das Peterprinzip wird gepriesen.
Das Grundproblem ist einfach erklärt. In unserem Wirtschaftsmodell besonders in dem Teil der relativ exakt der dezentral organisierten Bewirtschaftung nach planwirtschaftlichen Prinzipien entspricht (Industrie, Konzern usw…) wird versucht ein im Endlager sprich dem Haushalt verdorbenes Gut bei konstanten Preisen zu ersetzen (das ist die einfachste Variante, genügt aber für unsere kleines Biotop).
Diese Distributionsform ist unattraktiv für denjenen der das verderbliche Gut einlagert im Haushalt. Damit passiert irgendwann mal der Verzicht und das Gut läuft Gefahr beim Güterbereitsteller zu verderben. Deflationäre Tendenz …
Dem wird versucht entgegenzuwirken und nicht wie nach dem Verbreitungsmuster von Gütern in der Marktwirtschaft nach 30 bis 40 Jahren sondern spätestens nach 10 müssen sie immer mehr gegen die Tendenz stemmen. Dies geschieht …
a) Die Kosten werden gesenkt, Mitarbeiter werden abgebaut, da weniger Entgelt für Endlagergebür notwendig ist auszugeben. Anpassung der Kosten an die bereitgestellte Endlagerfläche.
b) Der Wein wird in neue Schläuche gefüllt, das geht ein Weilchen gut
c) Es bedarf neuer Produkte – deswegen wirkt auch die Entflechtung realtiv gut und auch deswegen müssen die ‚bösen‘ Reichen auch investieren.
c1) Das Jahr in dem der Gewinn am höchsten war ist das Jahr in dem diese deflationäre Tendenz beginnt einzusetzen. (etwas vereinfacht)
Anschauliches Beispiel: Ein Planungsbüro macht in einem guten Jahr alle Projekte fertig und hat im extremsten Fall kein Projekt mehr im nächsten Jahr. Sobald ein Unternehmen a) b) oder c) nicht probiert entsteht in hoffentlich abgeschwächter Form klarerweise dieser Zustand.
Die simple Aufgabe ist eigentlich nicht X oder Y zu mangen sondern a) b) oder c) …
Bravo! 🙂 und Danke für den Beitrag.
Mit dem Arbeiten und der schönen Kunst ist es evtl. auch exakt so:
No beans no honey, no work no money.
Außerdem macht Arbeit im positiven Sinne tatsächlich frei – ich rede hier vom „Flow“. Also bitte keine Missverständnisse.
A, B, C sind wohl die typischen Zeiten am Ende des Produktzyklus in Kurzform, wenn die Cash-Cow ums Überleben kämpft?: Krise!
Ich musste es kurz nachlesen:
Peter-Prinzip Konsequenz:
„…Es schließt mit der These, dass man seine Energie vielleicht sinnvoller auf die Vermeidung einer Karriere verwenden sollte.“
Mh – etwas arg verkürzt, aber in der Tat begeistert mich an einem Menschen nicht sein Titel, sondern seine Geistesgegenwertigkeit und Entscheidungskraft, seine Tat, die allerdings sein Titel, seine Erfahrung irgendwie begründet und wohl überlegt (= maximal vernünftig in seiner Rolle) ist. Wie ich weiß ist das nicht immer so, aber meistens, ich meine erst Leistung, dann Titel. In Systemen wird der einzelne aber eben auch oft über Jahre und Jahrzehnte mehr zum Titel getrieben und in eine Rolle gepresst, als das er sie sich wirklich selber glasklar aussuchte – ein mindestens Doppelter Zwang, in Folge: Spaltung, Verdrängung, Zerreißprobe, Doppelmoral… (und darüber wird natürlich oft und konkret geschwiegen! Es gibt auch hier einen Bezug zum Selbstbetrug, der später evtl. dann auch zur Lebenslüge werden kann… „an wessen Tisch ich sitz, dessen Lied ich sing“ oder halt komplett selber machen – sucht es euch aus!)
„Gute“ Systeme erlauben uns (mehr aus Eigennutz der Systeme heraus) eben genau diesem Hamsterrad zumindest teilweise zu entkommen. Auf wessen Rücken eigentlich, wer bezahlt es? „Schlau“ denken und schreiben hat tatsächlich selten satt gemacht, aber oft Vorsprung, Zusammenleben, Systeme und Weiterentwicklung erst ermöglicht. Heute bitte nur schneller als gestern!
Jemand kann hier oft von Gretchenfragen gepeinigt werden und redet sich seine Situation gerne – sich selbst betrügend, auch mal narzisstisch motiviert – schön. Der Mensch ist so, die meisten zumindest, manchmal. Und das ist fast wertneutral gemeint. „Es werfe den ersten Stein, wer ohne Schuld…“.
Was hält uns nun zusammen?
Wo ist der Sinn? Den gibt er (und jeder) sich selbst 😉
Erschreckend hierbei auch: siehe Dunning-Kruger-Effekt als eine Art Negativspirale der Verdummung (negative Verstärkung).
Florian-Prinzip (Sankt-Florian-Prinzip):
„…bezeichnet Verhaltensweisen, potentielle Bedrohungen oder Gefahrenlagen nicht zu lösen, sondern auf andere zu verschieben.“
Hier spricht man wohl auch von individueller Zuweisung/Abweisung von Eigenschaften und Verantwortung (und nicht von tatsächlichem Sein). Alles „Gute“ zu mir, alles „Übel“ dem anderen.
„Tue gutes und sprich darüber (und übertreibe nicht dabei)“
Bzw. meint man Führungsstile, die positiv verstärken, das erinnert an Gallup. Das ist weitaus „performanter“ für inhomogene Gruppen als Angstdynastien und Denken in Schuld- (rückwärtsgerichtet) anstatt in Verantwortungsdimensionen (vorwärtsgerichtet). Und dennoch gibt es kein Verantwortungsgefühl ohne Schuldverständnis – wozu gäbe es sonst Gerichte.
Je höher der Druck auf dem Kessel, desto eher ist das „Gargut durch“.
Und je schlechter es der Mittelschicht (der breiten Masse der Menschen) einer Gesellschaft geht, desto eher ist die kritische Masse für Veränderung (Reform oder Revolution?… „Problem, Konflikt, Krise, Katastrophe“) erreicht.
Jetzt wäre es vielleicht an der Zeit über Menschtypen zu sprechen, nämlich die, deren Nase uns gefällt und denen, deren Nase uns eben nicht gefällt… da kann man dann oft nur wegbleiben, fliehen oder… Ich ertrage im Allgemeinen lieber Unrecht als Unrecht zu tun, kenne aber auch Mittel der Abschreckung und weiß nicht was ich in Extremsituationen tun würde. Einige hatte ich in meinem Leben aber schon und die sind evtl. weniger Extrem als die, die fast alle Syrer gerade erleben. 2 ½ Generationen Deutsche kennen nun keinen unmittelbaren Krieg mehr, sondern nur die Nachwirkungen, die sind auch noch schlimm genug. Es bleibt schwer nur wenn wir über Wirtschaftskriege meinen normale Kriege verhindern zu können, dann sin dir wiedermal nur einen Schritt subtiler geworden.
Und wie ist Hilter nochmal genau an die Macht gekommen? Welch armseliges menschlich-tierisches „Phänomen“ war das?
UiUiUi.
Deswegen bin ich für kleine Strukturen weltweit, aber der Mensch bzw. die Menschheit lässt sich nicht begrenzen. Also stauen wir über große Errungenschaften, obwohl sie uns wohl gleichzeitig mit dem letzten „Darwin-Award“ schneller dahinraffen werden, als die Sonne verglüht. „Hauptsache sie haben Spass“ ist der Spruch für die Abgelenkten, Werbung ein wunderbares Feld den menschlichen Bedürfnissen und Denkweisen auf die Schliche zu kommen. Jaja, die Menschen, die sind schon interessant und soooo unterschiedlich. Andersartigkeit ist eine Art Reichtum!
In diesem Sinne.
LG
Willkommen in der Schweiz
Hallo Herr Dueck und alle Fristen !
Nachdem es ja schon einige gute Bücher gibt wie z.B. Schwarmdumm eines bekannten Autors aber auch z.B. Reinventing Organizations von F Laloux waage ich mal folgende These:
Die Kultur ,die wir in Firmen in Meetings und in der Zusammenarbeit allgemein mit Kollegen und Chefs praktizieren produziert ja eher „Dummheit“ bzw. „Unehrlichkeit“. Das Potential also, kollektiv intelligente Lösungen zu finden durch Nutzen des Wissens, der Fähigkeiten und der Realitätsnähe aller wird bisher kaum genutzt.
Damit ist dann doch eigentlich zwangsläufig, dass sich in diesen Meetings Alpha- oder hier Y-Typen eher durchsetzen und „sagen“ wo es jeweils lang geht.
Die Fähigkeit und das Interesse X-Menschen zu befragen (oder X-Menschen gut zuzuhören, wenn diese etwas sagen) wird wenig gezeigt.
Um das zu ändern, müssten dann doch Chefs entweder besondere Coaching-Kompentezen entwickeln, um damit die Mitarbeiter zur ‚Selbststeuerung‘ zu ermutigen und zu fördern. Das könnte schon mal zu besserer Entscheidungsqualität und besseren Geschäftsergebnissen führen. Oder man könnte gleich das Management als solches verabschieden und die Firma als „postmodernes“ Unternehmen führen. Letzteres dürfte dann nur aus Y-Menschen bestehen und wie man im Buch von Laloux lesen kann, gibt es schon einige Firmen die das praktizieren (z.B. Buurtzorg oder FAVI) und entsprechende Organisationsmodelle (z.B. das oben schon genannte Holocracy).
Seien wir mal gespannt, welches neue Führungsmodell sich Daimler nun leisten wird (http://www.welt.de/newsticker/bloomberg/article148979680/Daimler-will-Fuehrungsstil-ueberdenken-neue-Strukturen-entwickeln.html).
Hallo Gunter,
das duale Management geht schon. Vielleicht nicht unbedingt im Konzern, aber in mittelständischen Betrieben oder im Handwerk. Oder beim Zusammenspiel von Musikern. Da hört es sogar jeder sofort, wenn einer einen Fehler macht. Aber außerdem hört man auch, ob das Zusammenspiel klappt. Man hört es, wenn jeder für sich perfekt spielt, aber nicht auf die Nachbarn hört. Dabei gilt Musik machen als Kunst und die ist doch kreativ, gell? Es gibt Freiheiten in der Interpretation und Auffassung. Es braucht halt ein Klima der Zusammenarbeit, dann geht das auch. Man muss die guten Leute für Ihre gute Arbeit loben, wenn man sieht, dass sie gute Arbeit machen. Dann strengen sie sich noch mehr an, ohne dass man ständig kontrollieren muss. Aber z. B. ein Lehrling, der erst lernen muss, der kann halt nicht immer abschätzen, wo sich Ungenauigkeiten unangenehm auswirken können. Da muss halt eingeübt und kontrolliert werden. Vielleicht ist das Gehorchenmüssen und keine Fehler machen lernen erst einmal notwendig, um Ehrfurcht vor dem Material und der Arbeit anderer zu lernen. Und wenn man das auf die leider stets unangenehme Gehorchenmüssen-Kontrolliertwerden-Tour erworben hat, kann man später auch führen und wird akzeptiert. Sonst hat man nämlich unfähige Selbstdarsteller als Führungskräfte, die Kreativität mit Herumspielen verwechseln und im Stande sind, enorm viel Geld zu versenken, ohne dass dabei etwas herauskommt. Frei nach Komiker Otto: wir basteln aus Papas Stereoboxen ein Paar prima Hamsterkäfige. Es gibt auch – so leid es mit tut – Leute, die sind so beschränkt, die kann man einfach nicht selbständig arbeiten lassen. Die sind zwar auch gerne kreativ und von sich überzeugt, aber die lassen sich dabei auch nicht durch Naturgesetze stören. Die reißen Dir fröhlich kreativ ohne Absprache tragende Hauswände ein und sind stolz auf die vielen Steine, die sie weggeklopft haben. Wenn dann das Haus Risse bekommt oder eine Ecke einkracht sagen sie: Oha. Aber den Schaden können sie meistens noch nicht mal selbst wieder gut machen. Weder von den Fähigkeiten noch von den finanziellen Möglichkeiten her. Für die ist es dann gut, wenn sie einen Job haben, der nur aus Routine besteht und viel kontrolliert wird, und wenn sie da auch bleiben.
liebe Grüße
Isy.
Ja, so isses.
Sie schreiben: „(Es gibt Leute) Für die ist es dann gut, wenn sie einen Job haben, der nur aus Routine besteht und viel kontrolliert wird.“
Erinnert mich an einen Ausspruch eines Unternehmers: „Ich habe einen Mitarbeiter, der will am liebsten eine Liste für den Tag, was er machen soll. Ich habe das nie verstanden, dass ein Mensch so funktionieren kann, weil ich ganz anders funktioniere. Aber er ist damit glücklich.“
Ich denke, Menschen führen kann der gut, der „Artgerechtigkeit“ lebt und nicht in jedem Fall von sich auf andere schliesst.
Sicherlich gilt (und gelingt) auch das nicht IMMER.
X verschwindet nur, wenn X will. Und X will nur, wenn es ihm persönlich etwas bringt. Also müssen Y-ler/innen, zeigen, dass das Business erfolgreicher ist als mit X. Und sie müssen es aushalten, dass X Y spricht und X denkt und beurteilt, weil er nichts anderes kann und kennt. Verzwickt. Da braucht es viel Überzeugung, Finerspitzengefühl, Erfahrung und Wille, da dran zu bleiben. Kann aber auch spannend sein.
Tja, das Modell lässt gerade eine Saite schwingen. Eine neue Stelle entpuppte sich entgegen der Ankündigung nicht als 80:20 Y zu X, sondern als maximal 10:90. Mit Entschuldigung, doch für unabsehbare Zeit. Und ich erkenne mit Schrecken, dass ich X – extrem nicht mein Fall – aber auch mitlerweile nicht einmal mehr „richtig“ kann. Die Probezeit werde ich genau deshalb überleben, weil es in dieser Branche einen massiven Mangel gibt. Ich frage mich freilich gerade, ob ich es will. Ein Voll-X auch ohne Begabung wäre wohl besser an dieser Stelle, ich sehe es an einer offenbar entsprechend früh X-verformten Kollegin.
PS: Achten Sie übrigens auf Sätze wie „Noch einen Fehler können wir jetzt nicht mehr machen“, „Das darfst Du aber schon nicht so sagen“, „Beschreib mal, was genau Du gerade so machst“, …
Also 50/50 Y zu X im Beruf, auch ohne jede Anerkennung vom Vorgesetzten ist fast schon ein 6er im Lotto.
Immer auch an den monotonen, rein körperlichen Fabrikjob und die Stelle in der Näherrei denken, ich meine die in Bangladesh. Dann erst Vergleichen. Vieles ist relativ, nicht?
Ich halte es immer für Kritisch, wenn man aus Einzelbeispielen heraus die Gesellschaft erklären möchte. Es bleibt immer das Problem, dass man nur einen Teil sieht und diesen dann einfach überträgt.
Prof. Dr. Peter Kruse hat einige aufschlussreiche Untersuchungen zum Thema Führung gemacht. Wobei er eine Methode zu Befragung anwendet, die nicht über direkte Fragen, sondern freie Assoziationen funktioniert.
Bei den Führungskräften hat er festgestellt, dass die Manager mehrheitlich hinüber in die Y-Kategorie streben. Man will mehr Agilität und weniger Regeln. Letztlich herrscht hier auch ein relativ homogenes Feld vor.
Die Mitarbeiter hingegen sind gespalten (50:50). Der einen Teil ist resigniert und tendiert zur X-Kategorie. Während der andere Teil eher Y-Kategorie gehört.
Die Ergebnisse kann man hier nachschauen:
http://de.slideshare.net/Peter_Kruse/xing-new-work-nightprint-41173339
Es gibt auch Youtube-Videos, in denen Prof. Dr. Peter Kruse die Ergebnisse anhand dieser Folien erklärt.
Das widerlegt eigentlich die Vorstellung, dass es außerhalb der Führung eine reine X-Kultur gibt, aus der sich das Management rekrutiert, welches dann eine Y-Kultur kreieren soll.
Die Frage ist, was die Leute echt antworten, oder? Manager sind sehr oft der Meinung, Y sei richtig, aber im Tagesgeschäft kommt der Stress dazu, dann AGIEREN sie wie X. Man kann ja Y eigentlich nur dauerhaft leben, wenn man das Stressniveau auch entsprechend hat?! Unter Stress agieren Menschen mit Notstrategien, also in Unternehmen mit Reviews und Appellen wie „Beine machen“, was man „Motivieren“ nennt. Wenn man eine Erhebung in Interviews macht, ist ja kein Stress, dann sind viele Y.
Die Frage ist: Wenn man sieht, dass die Ziele nicht erreicht werden, bleibt man dann ruhig und dringt zB nicht auf seine Mitarbeiter ein?
>>Die Frage ist, was die Leute echt antworten, oder?<<
Ja. Deshalb hat er auch keine direkte Fragetechnik eingesetzt, sondern Tiefeninterviews. Der Mann kommt aus der Hirnforschung, ist durch einen "Unfall" in der Wirtschaft als Geschäftsführer gelandet und hat dann ein Beratungsunternehmen gegründet.
Die Befragungstechnik läuft darauf hinaus, dass man assoziative Fragen mit freier Antwort stellt. Die Leute werden daher nie direkt nach den Themen befragt. Die Gruppierung nach Themen wird erst nachträglich vorgenommen.
Es ist also keine 0815-Befragung, wie man sie von der Meinungsforschung gewohnt ist. Es werden keine Fragebögen mit festen Antworten verwendet.
Zum Tagesgeschäft: Ja. Aber dieses verlangsamt nur die Entwicklung und hält sie aber nicht auf. Die Frage ist halt, in welchem Denkschema die Menschen stecken. Was wird positiv und was als negativ bewertet. Danach richtet sich dann auch das Handeln. Auf Dauer wird man nicht bei dem bleiben was man immer schon so gemacht hat.
Natürlich antworten die Menschen „richtig“, also Y. Sie handeln aber eben NICHT nach dem, was sie positiv bewerten, wenn sie unter Stress stehen, weil man in diesem anderen Zustand anders denkt. Und in diesem Zustand wird man nicht befragt, Tiefeninterview hin und her. Zum Beispiel: Da ist ein kranker, sehr übergewichtiger Raucher/Alkoholiker, der nach dem Richtigen befragt wird. „Ich sollte gesund sein“, sagt er. Im stressfreien Umfeld streitet er sogar ab, Alkoholiker zu sein, weil er sich im glücklichen Zustand gar nicht so fühlt. Er IST im glücklichen Zustand kein Alkoholiker. Aber wenn ihn die Düsternis ereilt, trinkt er.
Der Mensch hat verschiedene Zustände, in denen er Dr. Jekyll und Hyde ist. Und X ist Hyde.
Ich denke, da reden wir aneinander vorbei.
Sie stellen die These auf, dass es in den Firmen eine einheitliche Kultur X bei den Mitarbeitern existiert. Aus diesen wird das Management rekrutiert, welches nun einer Kultur Y folgen soll. Was dann nicht funktioniert, weil die Leute ja in Kultur X sozialisiert wurden.
Nun gibt es diese Untersuchungen über die Kulturen in den Firmen. Die Untersuchung ist unterteilt in eine Untersuchung der Kultur in Management und eine der Kultur der sonstigen Mitarbeiter.
Hier wurde festgestellt, dass es bei den Mitarbeitern keine einheitliche Kultur gibt, sondern zwei getrennte Kulturen. Und das würde erst einmal Ihre Theorie widerlegen.
Das sich Wunsch und Wirklichkeit voneinander Unterscheiden ist dabei nicht das Thema. Es geht darum, dass es unter den Mitarbeitern sowohl Menschen gibt, die Kultur X, als auch Mitarbeiter, die Kultur Y als Ideal ansehen. Diese teilen sich 50:50 auf. Wenn man sich das weiter anschaut, wer welche Kultur als Ideal ansieht, so stellt man fest, dass bei höheren Einkommen eher Y als X präferiert wird. Wobei die Kultur Y der Mitarbeiter mit der des Managements übereinstimmt. Man kann auch aufgrund des Einkommens davon ausgehen, dass das Management eher aus der Kultur Y rekrutiert wird. Daher ergibt sich da kein großer Kulturwechsel.
Nun kommen Sie aber als Reaktion auf meine Anmerkung mit einer ganz anderen Theorie um die Ecke: Die Rückhohlkräfte sind so groß, so dass das verinnerlichte Ideal zur Kultur keinen Wandel nach sich zieht. Das ist aber nun eine ganz andere Theorie.
Sie haben natürlich in sofern recht, als dass eine wichtige Kultur überhaupt nicht untersucht wurde: Die der Anleger. Diese hat sicherlich auch noch einen entschiedenen Einfluss. Denn das Tagesgeschäft hängt ursächlich am Wunsch der Anleger ab, zuverlässig in jedem Quartal eine Rendite zu erwirtschaften.
Die Frage ist nun, ob dies einen Kulturwandel komplett behindert oder nur verlangsamt. Als bekennender Optimist stellen Sie sich in der Frage aber äußerst kulturpessimistisch auf. Das wundert mich etwas. Liegt es am Alter? 😀
Ich bin da persönlich optimistischer. Gerade weil das Ideal weit von der Realität entfernt ist, sind die Kräfte, die da wirken besonders stark. Es ist schließlich ein kulturelles Ideal, welches breit aufgestellt ist und von den Menschen tatsächlich verinnerlicht wurde. Daher wird es praktisch nicht aufzuhalten sein. Es geht halt nicht um nur oberflächlich daher gesagte Einstellungen. Und da vertraue ich eher einem Psychologen, der sich mit Hirnforschung beschäftigt hat, der eine solche Entwicklung vorhersagt.
Kritischer ist die Kultur X, die bei den Mitarbeitern festgestellt wurde! Das dürfte der Bereich sein, wo sich Pegida, AfD & Co KG z.Z. rekrutieren. Da liegt der wirkliche kulturelle Sprengstoff unserer Zeit. Die Ideale der Kulturen liegen wirklich komplett quer zueinander. Dem gegenüber sehe ich die Probleme, die es im Management geben mag ihren Idealen auch zu folgen, für die Zukunft komplett irrelevant. Diese tiefe Spaltung der Gesellschaft macht mir wirklich angst. Denn ich ich kann mir nicht vorstellen, wie man das in der Zukunft wieder auf einen Nenner bringen will. Ich habe dazu auch noch nichts überzeugendes gehört.
…ich meine eben nicht den Punkt, dass Leute selbst finden, welche Kultur sie möchten, auch nicht, wie sie als Mensch sich persönlich fühlen – sondern wie sie faktisch behandelt werden. Und das stressende Tagesgeschäft macht es üblich, die Leute über Boni, Ziele und Strafen zu X-Menschen zu degradieren – ganz unabhängig davon, was jemand DENKT oder innerlich IST. Und dann behandeln die Top-Manager sich oben wieder genau so rau wie sie das vorher der Karriere gewohnt waren, obwohl sie nun ja wie Y-Menschen miteinander umgehen könnten. Tun sie aber eher nicht. Zitat (oft gehört): „Im Top-Management muss man nicht nett sein, alles straight – das alles ist als Schmerzensgeld beim Gehalt dabei.“
Diese Antwort gilt mehr für den Beitrag 21, der sich interessant entwickelt hat. Da ist der Kommentar-Button weg. Gunter: Absicht ;-)?
Duales Management geht, ja klar! Und eben auch mal nicht. Wohin zeigt den seit 10, 20, 50, 100 Jahren die Tendenz?
Haben wir nicht alle gelernt, das Führung immer auch situativ unterschiedlich ist!?
Danke auch für den link auf Peter Kruse, verkürzt:
„Treiber des Wandels, gute Führung…“
„Paradigmenwechsel bei Führungssystemen/-Konzepten in der westlichen Welt“:
Linienhierarchie (Ablehnung B)
Stabilität
(Ein junger Mensch; bis 15, 20 Jahre alt)
50/60er – starke Persönlichkeit (Patriarchat)
z.B. verlässlich vs Von-oben-herab
Steuerung (Ablehnung A)
Effizienz
(Ein ausgebildeter Mensch; bis 25, 30 Jahre alt)
79/80er – effiziente Zielerreichung (TQM,ITIL)
z.B. effektiv vs Fremdsteuerung (X-Kultur)
Wettbewerb (Anziehung B)
Autonomie
(ein selbstständiger Mensch; bis 30, 40 Jahre alt oder niemals ;-))
90/00er – kooperative Teamarbeit
z.B. Dezentralität vs Desinteresse
heute – iterativ testende Agilität
z.B. „Segeln auf Sicht“ ergebnisoffen vs ???
(Anziehung A)
Solidarität
Netzwerk
Kooperaton
Selbstorganisation
(Ein weiser Mensch; bis 40, 50, 60 Jahre alt oder nie)
demnächst – dynamische Vernetzung
z.B. Selbstbestimmt vs unorganisiert
Horizont – solidarische Integration?
z.B. Demokratisierung vs Kraftvergeudung
in 2040/2050 wird Linienführung wahrscheinlich wieder „In“ sein :-), dann haben wir aber wahrscheinlich wieder eine junge Gesellschaftsform, hoffentlich reformartig und nicht revolutionär, erreicht.
A-Typen sind on vogue
((klassische Karriere))
B-Typen müssen warten bis ihre Zeit wieder kommt
((Kreative Autonomie))
„Segeln auf Sicht“ – uuuuuaaaahhhh (ist das noch Führung????? Nicht für mich so wirklich – braucht bei er Führung starke Nerven, da Schleudersitz!)
Wunsch und Wirklichkeit, SOLL und IST, Philosophie und Psychologie, Strategie und Quartalsziel – das sind Gegensatzpaare oder gar disjunkte Bereiche, die vor allem zeitlich auseinanderliegen, bis das Thema erlidigt, ein Teil(Ziel) ereicht ist: Der Status Quo als gut bewertet wird, next topic, please. Und über Wege in die Zukunft (neue Tendenzen) lässt sich bekanntlich streiten, genau das ist Management, wo es (implizit, IMMER) auch ums Ego geht.
Zurück, konkret zu Beitrag 21, Gunter und Lutz:
Wenn es „pressiert“, dann sind irgendwo oben Alarmglocken am Leuten – dann leuchten meist auch irgendwelche Manager-Köpfe (rot), wie Gunter sagt: Panikmode, Kontrollverlust, tendenziell hoher Anteil an Fehlentscheidungen als Folge, man nennt es auch Verschlimmbessern oder positiv und einfach: Bewegung, und die tut auch mal gut, manchmal fast egal wohin.
Kurz, die Welt braucht beides: X und Y und die Welt braucht Streit, nur bitte meist konstruktiven und immer ohne Tote!
Also: streitet euch endlich mal wieder und vertragt euch danach.
Ich kenne eine Entwicklung da schrieben sich Manager und Mitarbeiter gegenseitig lange Mails über Jahre, immer mal wieder.
Zuerst schrieben die Mitarbeiter zarte Y-Mails, die den Manager irgendwie störten – er hatte gerade „Pragmatischeres“ vor. Der schrieb dann lange X-Mails an die Mitarbeiter, die das etwas kurzsichtig fanden und verwundert waren wie Jahre später Ihre Y-Ideen pö-a-pö in die Tat umgestezt wurden. Ist doch auch ok, oder? So kann jeder sein Gesicht wahren. HAHAHA.
X, Y und die Anleger… Three-Body-Problem oder doch eher wieder Klassenkampf? 🙂
Systeme sind deswegen so beharrlich, weil sie den Einzelnen auf dem Weg nach „Oben“ streng erziehen – und das ist gut mit einer seichten aber langatmigen Gehirnwäsche über 10-20 Jahre zu vergleichen und diese Gehirnwäsche ist in Deutschland „eine der Besten der Welt“. Ausserdem gilt: An wessen Tisch ich sitz, dessen Lied ich sing!
Make yourself heard!
Lieber frech und gesund, als brav und krank!
Rainer
Danke! Das gehört wohl zu den Texten die locker auch auf eine Steintafel geschlagen werden könnte.