DD261: Mehr Ruhe oder mehr Stress? Über eine Wurzel des derzeitigen Irrsinns
Viele Fachleute würden ganz gerne einmal in Ruhe arbeiten. „Ich bleibe immer noch nach fünf Uhr am Nachmittag da, dann sich viele weg. Erst dann kann ich entspannt arbeiten. Mir fällt nichts ein, wenn alle rumwuseln oder sogar laut telefonieren. Versteht mich keiner? Es ist doch so: Die meisten können nicht einmal ohne Ärgergefühle in der Bahn fahren, wenn einige Berater laut im Wagon telefonieren und dabei rumschimpfen oder in einem seltsamen Kauderwelsch reden. Aber wir – wir sollen dabei arbeiten! Hilfe!“
Der Erregungslevel („arousal“) ist allen denjenigen Leuten, die an sehr komplexen Arbeiten sitzen, oft viel zu hoch. Ich zum Beispiel drehe immer das Autoradio auf leise, wenn ich mich einem unbekannten Ziel nähere und einen komplizierten Parkplatz suchen muss. Ich will mehr Ruhe!
Es geht darum, dass jede Arbeit unter einer optimalen Erregung durchgeführt werden sollte. Verhandeln oder Konflikte austragen ist nicht so ruhig wie das Nachdenken über ein neues Konzept. Die Wissenschaftler Yerkes und Dodson beglückten uns zum Verständnis dieses Sachverhaltes mit einer heute sehr bekannten Kurve (ich lasse sie einmal so auf Englisch):
Wer zu wenig Stress hat, langweilt sich und fürchtet sich vor einem „Boreout“. Er sagt sich: „Die Eintönigkeit macht mich wahnsinnig, so unruhig wie ich muss sich ein gefangenes Tier im Zoo fühlen.“ Wer aber zu viel Stress hat, wird schwach verrückt (das sagt man ja so: „Ich werd’ verrückt“), beginnt Fehler zu machen und wird aktionistisch. Dazwischen gibt es eine optimale Zone, in der man gerne arbeitet, nämlich im „Eustress“. Sonst fühlt man „Distress“.
Das Management ist folglich dafür verantwortlich, dass es die Performance dadurch richtig schön in die Höhe treibt, indem es die Mitarbeiter auf dem optimalen Erregungslevel arbeiten lässt.
Hallo? Warum tut es das nicht?
Geht’s noch? Warum macht das Management immer Distress?
Das möchte ich Ihnen an einer zweiten Graphik erläutern, auf die ist noch niemand gekommen, obwohl ich darüber schon so lange – ja, fast – wehklage.
Ganz einfach: Normales Arbeiten hat einen anderen optimalen Stress-Level als das Managen! Versteht das keiner? Es gibt große Einigkeit, dass man für tiefes Hineindenken mehr Ruhe braucht als für Management-Meetings – dort ist Alert-Status und Anspannung besser. Das ist doch sonnenklar!
Unsere Chefs verstehen das zwar als wissenschaftliche Erkenntnis, aber sie begreifen es nicht bei der Tagesarbeit. Im Job sehen sie, dass sie selbst hektisch herumsausen, während die Mitarbeiter vergleichsweise gelassen wirken. Da scheint etwas in den Körpern der Manager aufzubegehren. Sie wittern Gefahr. „Die arbeiten nicht! Die versauen mir meine Zielerreichung! Die wollen wohl, dass ich den Bonus verliere!“ Und der Manager beobachtet jetzt genauer: „Sie machen das absichtlich!!“ Das stimmt, weil sie auf beste Performance für ihren Chef aus sind. Er aber nimmt ihnen das übel und kommt mit der Peitsche…
Da prügelt er auf sie ein, dass sie schneller erfinden, kreieren, nachdenken, programmieren, Patienten beruhigen oder Kunden verführen sollen. Schneller! Zeit ist Geld! Nun aber werden die Mitarbeiter aus dem Optimum gerissen und arbeiten sofort deutlich schlechter. Der Manager erhöht den Stress erneut, auch für sich selbst, denn er ist nun wütend erregt, dass seine Mitarbeiter partout nichts tun. Er selbst ist nun auf dem roten Punkt in der Grafik. Er zappelt nur noch aktionistisch. Er sagt: „Ich werde verrückt, wenn ich sehe, wie gemächlich die arbeiten. Es macht mich wahnsinnig.“ Das ist er am roten Punkt schon und schafft dasselbe mit seinen Mitarbeitern. Die fordert er auf: „Treiben Sie an! Werden Sie wie ich zum Leistungsträger!“
Jetzt sind alle im Distress-Bereich. Sie arbeiten alle schlechter als ohne das Verrücktmachen durch den Chef. Und es könnte sein, dass dies so stimmt:
Der Manager ist der größte Feind optimaler Performance.
Vielleicht lesen Sie doch noch mal mein erstes Buch Wild Duck, da kommt das schon vor. 1999. Damals durfte ich das noch nicht so laut sagen, weil man das Stressmachen gerade wieder neu für sich als Wundermittel entdeckt hatte. Heute überlebe ich dieselbe Aussage…meine jüngeren Familienmitglieder würden an dieser Stelle zum Management sagen: „Merkste selber jetzt??“ Na, so weit sind wir noch nicht.
24 Antworten
Wie wahr – das kenne ich aus leidigen Erfahrungen. Wehe wenn ich zu viel Ruhe und Zufriedenheit bei meiner Arbeit ausstrahlte. Da gab es einige, besonders Führungskräfte, die versuchten, mir mehr Stress und Druck zu machen, ohne zu begreifen, dass ich ohne diese innere Ruhe nicht in der Lage gewesen war, das zu leisten, was man von mir erwartete. Das Ende vom Lied war irgendwann ein Burnout.
Mir war damals leider nicht klar, dass es völlig richtig war, wie ich meine Arbeit machte. Zu der Zeit kannte man nur Leisten und Funktionieren, was man auch im Außen erkennen sollte. Zum Glück ist man heutzutage in vielen Firmen schon auf einem besseren Weg.
Man kann es auch sehr viel kürzer sagen:
Mit der Arbeit ist es wie mit der Flatulenz. Wenn man zuviel Druck macht kommt hinten leicht Sch…. raus.
Offenbar ist das durchschnittliche Management nur eingeschränkt fähig, die Perspektive zu wechseln. Eventuell ist diese Beschränkung wiederum von Vorteil beim Erlangen einer Managementposition – zumindest vorteilhafter als beim Ausfüllen der erreichten Managerrolle…
Ja, die „artgerechte Haltung“ wäre schön, geht aber nicht, weil Ansage des Managements ist Alternativlos!
Das ist eine Geisteshaltung, die immer mehr anzutreffen ist. Die Führung sagt „Alternativlos“ und damit ist auch jeglicher Widerspruch verboten! Keine Diskussionen bitte, es ist beschlossen und umzusetzen! Basta! Abweichungen werden nicht Toleriert. So wird Toleranz und Vielfalt zur Seltenheit.
Seltsam, in der Führung sitzen doch die Eliten, oder? Aber der Schwarm, also der Führungselitenschwarm, macht sie wieder dumm, auch schon fast wieder alternativlos.
Ein Teufelskreis?
Das Wort „alternativlos“ wird im Umfeld der Wirtschaft und des Managements nach meinen Erfahrungen eher selten verwendet.
Gute Manager erwarten von ihren Mitarbeitern Optionen („Don`t come with problems, come with options to choose from“). Dem Aufsichtsrat präsentiert der CEO auch in der Regel verschiedene Optionen – und gibt dann eine Empfehlung.
Das Wort „alternativlos“ ist in Deutschland leider durch die Politikerin A. Merkel historisch belastet und wird somit fast nur mehr in der Tagespolitik der Grossen Koalition verwendet. Es ist eine wunderbare Antwort, um Entscheidungen einer Grossen Koalition durchsetzen zu können. Diskussionen kommen so erst gar nicht auf. Ein wunderbares Wort mit Absolutheits-Anspruch. Wirkt bei unkritischen deutschen Michels sehr gut, wenn „alternativlos“ gesagt wird.
In der Wirtschaft werden Manager schlecht bewertet, wenn sie nicht mehrere durchgerechnete Alternativen präsentieren können.
PS: Eine andere Wortkombination, die in der Politik (nicht in der Wirtschaft) verwendet wird: „Das ist nicht hilfreich.“ Diese Wortkombination ist mittlerweile ebenfalls zu einer Standardantwort in der Politik geworden. Diese Antwort der obersten Regierungschefin dient dazu, verriet mir ein Politiker, in Medien-Interviews Zeit zu gewinnen.
Es ist eine absolut wirksame Antwort, wenn ein Politiker etwa zu Divergenzen innerhalb der eigenen Partei gefragt wird oder ein Vorschlag aus der zweiten Reihe der eigenen Linie widerspricht.
Das erklärt – und hier sind wir beim Thema „Ruhe“, warum manche Politiker, insbesondere die Regierungschefin, so ruhig wirkt in Medieninterviews.
Egal, welche kritische Fragen kommen, mit solchen Standard-Antworten lässt sich Zeit gewinnen und viel Ruhe ausstrahlen.
PS2: Danke Herr Dueck, für IHR „magisches“ Wort, um in Sitzungen/bei persönlichen Angriffen/etc., Zeit zu gewinnen und absolute Ruhe zu bewahren. Dieses magische Wort ((c) G Dueck) lautet bekanntlich: „Uiuiuiuiiiiii…“
Es gibt glücklicherweise Synonyme wie Unabdingbar, unabweisbar, unabwendbar, unaufhaltsam, unausweichlich, unumgänglich, unvermeidbar, unvermeidlich, vorherbestimmt, zwingend, programmiert, vorprogrammiert.
Es ist z.B. unvermeidbar Mitarbeiter zu entlassen, es ist zwingend Notwendig die Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen, Die Verluste sind vorprogrammiert, usw.
Die Alternativen sind wohl häufiger in der linken Kurve zu finden, nicht in der rechten. Dort findet häufiger das Diktat der Ziele statt, die eben Alternativlos sind.
Im Management z.B. der Energieriesen wird derzeit die Alternativlosigkeit argumentiert, mit der die Energiewendekosten (Atomausstieg) auf die Gemeinschaft verteilt werden müssen. Viele Banken schlagen sich mit den Folgen alternativloser Geschäfte herum. Bei VW sucht man verzweifelt Schuldige für die alternativlose Entscheidung im Dieselgate (Der Ing., der die Alternative angeboten hatte, wurde damals umgehend entlassen) usw.
In vielen dieser Fälle ist Politik und Wirtschaft kaum mehr zu trennen.
im grundsatz ist das natürlich richtig, aber immer ein gleichbleibender performance-level ist auch nicht praxisgerecht. auf die richtige mischung kommt es an und darauf dass der anstrengung und dem manchmal-stress auch die erholung, ruhe und belohnung (was bei mir nicht geld sondern freude bedeutet) folgen müssen. nennen wirs mal ganzheitlichen flow! und das wiederum ist wünschenswert und durchaus machbar.
Aber bitte doch an MEINER Stresskurve gesehen und nicht an der des Chefs??
Meine Denke bisher:
Wenn zwei Leute miteinander arbeiten sollen, dann sind meiner Meinung nach zwei Faktoren kritisch, sie sollten annähernd übereinstimmen. Die beiden Faktoren sind für mich
A) der IQL (Interner Qualitäts Level)
http://archiv.omnisophie.com/day_85.html
B) die „Taktrate“ bzw. Geschwindigkeit/Agilität
Nach diesem Artikel habe ich den Eindruck, dass beide – A) und B) tatsächlich bereichsabhängig sind, weswegen es mehr fruchtbare Kollaboration horizontal also innerhalb eines Bereiches gibt (siehe die Duecksche Doppelkurve oben) als vertikal (z.B. zum Chef).
Sehr erhellend, vielen Dank.
Es gibt einige deutsche Sprichwörter die hier passen:
„In der Ruhe liegt die Kraft.“
und noch besser
„Eile mit Weile“
Das Kernproblem ist wie sie schön beschreiben, dass Ruhe individuell wahrgenommen wird. Und dann gibt es auch noch so etwas wie unterschiedliche Sichten auf die Dinge.
Es gibt nur zwei Dinge die wir tun können:
1. Lachen. Sich und den anderen nicht ganz so ernst nehmen.
2. Wenn man nicht mehr lachen kann, sich neu orientieren, also kündigen.
Oops dritte Option: Leise leiden.
Eine gute Führungskraft schafft es durch vermitteln von Visionen die Mitarbeiter zu motivieren. Ein schlechter Manager versucht das gleiche durch Druck und Micro-Management.
Ich kenne auch Manager die ohne Druck von oben (Quartalsziele) sehr gute Führungskräfte sind – aber sobald das obere Management Druck aufbaut werden sie nervöser, fangen an kontroproduktive Anweisungen zu geben und häufig denke ich, dass die nur „Fallschirme“ bauen um für den Fall dass ie Quartalsziele nicht erreicht werden ihrem Manager „nachweisen“ zu können, dass sie „alles versucht haben, aber der dumme Mitarbeiter weiter unten in der Foodchain hat es nicht gepackt“
„Führen“ ist eben (bzw. „sollte sein“) mehr wie „vorweg gehen“, kein „ziehen“! Folgen sollten die Ge“manage“ten selbst, wenn das nicht klappt (weil der Vorgesetze eben eher eine schlechte Führungskraft ist) neigen die MAnager dann mit Druck (bzw. Zug) zu arbeiten. Das funktioniert aber wie beschrieben eher noch schlechter. Es hilft nur eins: machen wir Manager zu guten Führungskräften!
Um etwas wissen, heißt noch lange nicht verstehen. Etwas verstehen heißt noch lange nicht entsprechend zu handeln. Entsprechend zu handeln heißt noch lange nicht das richtige zu tun. …
Tja, Management und Leadership ist nicht ganz so einfach und vieles davon kann man nicht einmal wirklich lernen. …
Es gibt in großen Firmen leider viel zu viele pseudo notwendige Ebenen mit irgendwelchen Gockeln, die irgendwelche Hennen beeindrucken wollen (und mittlerweile auch umgekehrt) und dabei einen Stab nutzloser Sauerstoff-Kohlendioxid-Wandler mit sich rumziehen (ganze Abteilungen groß)… wie ein Komet seinen Schweif! Ständig wird transformiert und Beratung eingekauft, Boni verteilt und Meetings erfunden, die zum Ziel haben noch mehr von den immer weniger werdenden Ruderern rauszupressen… das ganze wird dann Synergie genannt!
Da börsenhörige Narzisten mit dem Interesse am schnellen Geld und nicht mehr Unternehmer mit Ahnung und Weitblick am Start sind geht es so oder so immer weiter bergab!
Individueller Geschwindigkeit und operativer Hektik hin oder her!
Die höchste Geschwindigkeit ist eben nicht zwingend die optimale Geschwindigkeit, in der man Ergebnisse erreicht. Nachhaltigkeit auf die Art eines Marathonlaufes zu erreichen ist einem Sprinter auch schwer zu erklären. Vielleicht sollte es zur Pflicht erklärt werden, „eine Weile in den Schuhen des anderen zu gehen“.
Oder ein anderer Vorschlag: Der Manager dürfe davon ausgehen, dass der Mitarbeiter sein Handwerk versteht und den optimalen Lösungsweg selber finden wird. Also unterstelle er doch bitte den Mitarbeitern Leistungsfähigkeit und Leistungswillen und dies nicht nur sich selbst.
Den Mitarbeitern sei die „Fabel von der Sonne und dem Wind“ ans Herz gelegt: die Sonne gewinnt – also bewahren Sie sich Ihr sonniges Gemüt.
Die Arbeitswerttheorie ist nicht haltbar. Der Rest folg schlüssig.
Inbesondere folgt, dass sobald das zu Verrechnende erledigt ist Mitarbeiter besser heimgehen.
Alles andere führt am Ende zu irren Systematiken die versuchen dieses ‚Heimgehen‘ als Korruption zu interpretieren und in Bürokratie eingebettete Arbeitsabläufe so zu organisieren, dass das vermutete Ausmaß an Korruption im Rahmen der gelebten Harmonie im Standardprozess auch tatsächlich im Mittel wird erreicht.
Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass ein gewisser Zug (Drive), wie sie zurecht feststellen, von innen heraus hilft Ergebnisse zu liefern.
In der Softwareentwicklung und auch in anderen Bereichen des technischen Engineering geht Kontinuität vor Geschwindigkeit.
Am Anfang ein wenig schnittiger unterwegs sein und in den letzten Atemzügen beispielsweise eines vermeintlichen Projektendes für den Peak gerüstet sein führt zu einem Ergebnis.
Noch dazu kommt ein Problem, nämlich dass das regelmäßige Einkommen beim falschen Unternehmen wird ausbezahlt. Der Mensch ist freiwillig im Betrieb und stellt ein Mehr an Gut bereit anstatt den Nachmittag im Garten zu liegen und die Sonne zu genießen. Dafür bekommt er eben aus der arbeitsteiligen Bewirtschaftung Güter im Gegenzug für sein Mitwirken. Damit ist das Thema abgehakt.
Deswegen ist es vollkommen egal ob 6 Menschen eine Woche arbeiten oder einer 4 Stunden mit dem Ziel das selbe Problem zu lösen – aus oben genannten Titel.
Selbst wenn man einmal einen Vorteil daraus zieht denjenen mit 4 Stunden zu bekommen, dann muss dieser immer wieder kommen und genau diese Aufgabe wird es nicht ein zweites Mal zu bewältigen geben.
Wenn die 6 Küpfeln die Ausnahme im Wirtschaftsraum darstellen und im eigenen Unternehmen federführend hart am Wind den kritischen Pfad für sich beanspruchen muss man sich etwas einfallen lassen. Diese überholen sie gerne wie die Laster auf der Autobahn bei Tempo 80. Es geht nicht darum, dass diese zu langsam fahren, sondern darum dass die anderen nicht vorbeikommen.
Bei Projekten ist es von Vorteil nicht hinten zu sein. Damit macht es Sinn eher im Vorderfeld zu sein und mit den Ton anzugeben. Jene die nicht gleichauf sind beißen die Hunde bis zum bitteren Ende aber dafür umso länger. Es ist Aufgabe eines Projektmangers die Distanzen im Rahmen zu halten.
Wenn der verwirrte Professor beim anderen vorbeifährt am Schlitten und mit den Worten, ‚Grüße sie Herr Kollege. Wir sehen uns im Tal‘ während er schnittig in die falsche Piste einbiegt, … so etwas tut am Ende weh.
Je weiter die Distanz desto größer die Urgenzen. Am Ende eines Projekts steigt noch einmal kurz die Erregung steigt und das war es.
Mir scheint, dass einige derer,die hier reden, abhängig beschäftigt sind.
Da lob ich mir doch das Los des Selbständigen, der für alles selbst verantwortlich ist, auch für den Mist.
Der wird sich grosse Mühe geben, immer so am Schräubchen zu drehen, dass er die Zone des Eustress tunlichst nicht verlässt.
Anstatt sich Schelte anhören zu müssen, lernt er. Den Erfolg, auch der ist lehrreich, braucht er nicht zu teilen.
Bevor man seinen Manager beschimpft, sollte man ihm zu Gute halten, dass er das Managen nicht selbst erfunden hat. Wie die meisten seiner Kollegen hat er hastig und unter Stress auswendig gelernt und ohne zu reflektieren verinnerlicht, was die gängigen Mainstreamberater als zeitgemäßes Management verkaufen.
Man könnte insofern nur allzu schnell versucht sein, die Mainstreamberater als Ursache des Übels zu verorten, doch auch das wäre wohl viel zu kurz gegriffen:
Die Mainstreamberater minimieren doch lediglich nur das Risiko verantwortungsscheuer Unternehmer, indem sie auf nahezu globaler Ebene dafür sorgen, dass alle die gleichen Fehler machen. Die Mainstreamberater sind insofern unverzichtbare Stützen der freien Marktwirtschaft.
Das eigentliche Problem scheinen mir die Leute zu sein, die sich geduldig unerträglichen Stress machen lassen. In Ergänzung der Optionen von Marko Umek hätten sie immerhin folgende 7 Möglichkeiten:
Option 1: Lachen
„Das juckt mich nicht“
Option 2: Machen
„Und sie bewegt sich doch“
Option 3: Kämpfen
„Nur über meine Leiche“
Option 4: Hinschmeissen
„macht euren Scheiss doch alleene“
Option 5: Leiden
„Das macht mich krank“
Option 6: Jammern
„Ich werde betrogen“
Option 7: Beschuldigen
„Pharisäer-Option“(LK 18, 9-14)
Der durchschnittliche Arbeitnehmer nutzt allerdings erfahrungsgemäß vorwiegend die Optionen 5 bis 7, denn auch er scheut – wie die Unternehmer (siehe weiter oben) – dass Risiko.
Na ja, und wenn mal der Manager wirklich nicht als Schuldiger für die Wahl der Pharisäer-Option taugt, dann eben die Kanzlerin …
Leiden kann man mehr oder weniger laut. Ich muss zugeben ich habe nur von leise leiden geschrieben.
Kämpfen könnte man zwar auch als eine agressivere Form des Leidens ansehen. Aber Sie haben recht, diese ist eine zusätzliche Form und nicht einmal die Schlechteste. Man nimmt also den Kampf auf um etwas zu verändern. Häufig will man das Mindset ändern. Dies geht aber nur bedingt. Ich bin davon überzeugt, dass dies nur geht wenn die Bereitschaft dafür vorhanden ist. Kurz: Verändern kann man nur, wenn derjenige es will.
Um ganze Organisationen zu ändern … – oh je. Ich habe meine Zweifel, ob dies überhaupt geht. Aber immerhin leben davon einige Firmen/Menschen davon Unternehmen/Organisationen zu ändern.
Das ist die Sicht eines Angestellten, der unter dem Managment leidet.
Die Problematik eines Managers ist ein wenig anders. Hat auch ähnliche Stressoren wie die des Angestellten, ausser er ist Besitzer des Unternehmens. Und selbst, dann ist er den Bedingungen des Marktes unterworfen.
Wie anders?! Er bekommt Ziele, meist in Form von Zahlen. Die er im Regelfall nicht durch eigene Arbeit, sondern mittels seiner Mitarbeiter. Und wenn er im höheren Managment sitzt, dann … . D.h. die direkten Einflussmöglichkeiten nehmen nach oben hin ab, nicht zu. Damit ist der Stress von Beginn an auf einem höheren Niveau. Und da wären wir wieder beim Artikel von Herrn Dueck.
Ich habe eine Hoffnung. Das Managment sich im Kern nicht mehr um Zahlen dreht, sondern um Menschen. Menschen denen ich vertraue (meinen Mitarbeiter) und denen ich dienen will (den Kunden). Die Zahlen sind dann das was sind, nähmlich Ergebnisse und nicht Ziele. Ich habe die Hoffnung, dass sich nicht nur die Sicht ändert, sondern auch deren Handlungen. Die Hoffnung stirbt, wie immer, zuletzt.
Amen 😉
„In der Ruhe liegt die Kraft – und wer viel ruht der auch viel schafft!“ so zumindest lautet ein mir vertrautes Sprichwort. Ich lasse mich nicht mehr unter Druck setzen, da bin ich ganz und gar „Katze“ geworden. Früher war ich auch eher „Hund“ und habe es immer so schnell wie möglich meinen Chefs und später meinen Kunden rechtmachen wollen und ein Lob oder Belohnung erwartet. Heute sage ich, es dauert so lange wie es dauert und wenn ich unter Druck gesetzt werde dauert es sogar noch länger.
Mittlerweile lassen mich meine Kunden in Ruhe arbeiten, fragen ab und zu mal ganz ganz vorsichtig nach wie weit ich denn sei, sie haben gelernt das von mir ein viel schöneres Ergebnis zu erwarten ist wenn man mich machen lässt. Unter dem Strich kommt raus das es gar nicht viel länger gedauert hat im Gegenteil.
In meinem zweitem Berufszweig der Musik merkt man es ganz deutlich, ein Musikstück welches unter Druck entstanden ist und eilig im Studio oder auf der Bühne „runtergespielt“ wird ist nichts wert, die Hektik und der Stress überträgt sich auf den Zuhörer, gerade aber der sucht ja in der Musik die Ruhe und Entspannung. Fazit: verschenkte Zeit, das Endprodukt hat seinen Sinn und Zweck nicht erreicht.
Beste Grüße
Frank Scholz
Zum Thema kann man den Klassiker „Peopleware“ von Tom DeMarco empfehlen.
In Studien hat sich die Umgebung von Entwicklern als wesentlicher Faktor für Performance und Qualität herausgestellt.
Wer meint seine Leute in Großraumbüros mit Cubicles ohne Fenster setzen zu müssen, der begeht eben einen Fehler.
„Der Manager ist der größte Feind optimaler Performance“?
Vielleicht liegt das ja nicht nur am Manager, sondern auch (wenn nicht sogar unbedingt) an der Arbeitsumgebung?
Wieso braucht heute jeder seinen angestammten festen Arbeitsplatz bzw. Schreibtisch in der Firma?
Wieso stellt die Geschäftsführung nicht Räumlichkeiten zur Verfügung, die ein angepasstes Arbeiten möglich macht?
Wieso die Mails am Schreibtisch lesen und nicht in einem weichen, bequemen Sessel mit einer Tasse Kaffee in der Hand? Und danach eine Stunde konzentriert in einer eigens dafür vorgesehenen Kabine, abgeschirmt von den Außengeräuschen? Die Telefonkonferenz in einer „Telefonzellen-ähnlichen“ Umgebung, abgeschirmt, um die Kollegen nicht zu stören? Ein kleines, informelles Meeting in der Sessellounge neben der Kaffeeküche? Und, und, und….
Achja, was die Kosten angeht:
die Möbel und Einrichtungen dafür sind nicht viel teurer, verbrauchen Studien zufolge wesentlich weniger Platz als die standardmäßigen 10qm pro Kopf, ein Argument vor allem in Büroumgebungen in der Großstadt, wo die Flächenkosten die Hauptkosten sind.
Vielleicht ist hier ein Umdenken angesagt, was die Arbeitsumgebung und die Art des Arbeitens in der digitalen Welt angeht.
Und vielleicht ist es nicht immer nur der Manager – auch die Mitarbeiter können Forderungen an Ihre Arbeitsumgebung stellen.
Der Mehrwert? Entspannteres Arbeiten bei höherer Produktivität und weniger Kosten – genau das, was der Chef doch will…..
Grüße
H. Martin